Terug van weggeweest ...

... roze is voor meisjes.

Ik schreef mijn laatste blog twee maanden geleden. Sindsdien heb ik een dochter gekregen. Buiten dat dat een geweldige ervaring en verrijking van mijn leven is, had ik daardoor de afgelopen tijd niet de rust om te bloggen. Tegelijk leverde het krijgen van een dochter ook weer ervaringen op die me aan het puzzelen hebben gezet. En dit keer met name over stereotypen, man-vrouw beelden en emancipatie. En over de spanning tussen gelijkheid en stereotype beelden. Aan de ene kant vinden we op allerlei manieren dat mannen en vrouwen gelijk zijn. Aan de andere kant worden we al vanaf en misschien wel voorafgaand aan de geboorte met seksespecifieke en misschien wel seksistische verwachtingen overladen.

Dat begon bij ons met de vraag of we al wisten wat 'het' werd. En dat betekent dan: een jongen of een meisje. En niet: een lief kind, een zeurpiet of een nerd. Niet: een dokter, politie-agent of vuilnisman. Nee dat ging over geslacht. Dat is on top of mind. Geslacht is kennelijk voor veel mensen centraal in hun gedachten. Ook de begeleiding van zwangerschappen ademt dat uit. Of het nu gaat om het maken van afspraken bij de verloskundige of de echoscopist ("als u dan niet kunt, is dat niet errug hoor, als uw vrouw maar kan"), tot de wettelijke regelingen rond verlof. Als man krijg je één dag om bij de bevalling te zijn en één dag voor aangifte. Verder moet je als een echte man gewoon aan het werk en centjes verdienen. Dat veel mannen dat anders regelen met het opnemen of kopen van vakantiedagen, doet niet af aan dit punt: het systeem is nogal stereotype ingericht. (En daarin lopen we mijlenver achter bij ongeveer alle ons omringende landen). 

Vervolgens wordt het kind geboren, en dan blijkt het ... een meisje te zijn! Vanaf de eerste dag stromen de roze kleertjes ons huis binnen. Mooi of niet mooi, meisjes dragen roze. Bij haar broertjes waren er verschillende kleuren, meisjes houden vooral van roze. Mijn oudste zoontje (5 jaar) denkt dat sinds hij naar school gaat. Daarvoor vond hij het zelf nog een mooie kleur, inmiddels heeft hij geleerd dat het 'een meisjeskleur' is. 

Al bij de eerste roze kleertjes, merkte ik dat dat bij mij iets raakte. Ik had een paar nachten weinig geslapen, waardoor mijn reactie niet werd gecamoufleerd door al te veel censuur. Een paar uur later vond ik mezelf terug in een kinderkleding winkel en kocht twee setjes stoere, vrolijke kleertjes in andere kleuren. Dat heeft mij aan het denken gezet. Over mijn eigen reactie, natuurlijk. En vooral over de sterke druk van buiten die al vanaf de geboorte stereotypen over kinderen heenlegt. Wat doet dat met mensen? En hoe dragen we daar zelf aan bij? En, tegelijk hebben we het over gelijke rechten en plichten, samen verdelen van werk en zorg. Is het niet al vanaf de start een voortdurende botsing? Tussen het rationele verhaal en de emotionele druk, tussen oude patronen en moderne ideeën? En hoewel we dat zien, versterken we met elkaar die spanning. 

Begin oktober schreef Bas Heijne in het NRC over de ophef die het cadeauboek van Bart Smit teweeg heeft gebracht. Hij begon met weer te geven wat er in het cadeauboek stond: "...Meisjes met speelgoedstofzuigers, strijkijzers en bezems onder de slogan: zo goed als mama zijn, dat wil je ook! Verderop: verzorg je baby als een echte mama! Bij al het speelgoed dat met techniek, sport en wetenschap te maken had, stonden foto’s van jongens. Het kon echt niet..." Hij vergelijkt het oa met een Zweedse Bart Smit waar rolpatronen 'prettig door elkaar werden gehusseld". Niet om een politiek-correcte boodschap uit te stralen maar omdat  de maatschappelijke realiteit er zo uitzag. 

Zelf had ik me de weken daarvoor verbaasd over de keuze in verkleedkleren voor kinderen. Voor jongens was er een rijk palet aan opties, variërend van timmerman, politie- of brandweerman tot piraat, van dokter tot cowboy. En ook spiderman en andere figuren uit tekenfilms kan je vinden. Voor meisjes is het veel eenduidiger. Die kunnen kiezen uit 32 soorten prinsessejurkjes. Geen beroep of carrière, maar een bevallig jurkje om je in uit te dossen in afwachting van de prins op het witte paard. En dan hoor ik om me heen vooral vrouwen zeggen: "maar dat vinden ze gewoon leuk, daar moet je niks achter zoeken." En dat doe ik dan ook niet. Ik zoek er niets achter, maar ik word er een beetje droevig van. Het is geen persoonlijke, individuele voorkeur die toevallig bij iemand past. Het lijkt veel meer de reactie van een kind op een verwachting die over iemand wordt heen gelegd. En die de vrije keuze toch een stuk minder vrij maakt. En daarmee tegelijk een kiem legt voor latere botsingen en spanningen. Daar bedenken we dan weer campagnes voor als "Een slimme meid is op haar toekomst voorbereid". 

Deze overpeinzingen kwamen in gedachten de afgelopen weken bij me op. En het moet gezegd: roze staat onze dochter heel goed, alsof ze er voor in de wieg is gelegd :-)

(Volgende keer pak ik de draad van eerdere blogs weer op en ga verder over Empathie, College Tour enzo meer.)

Wat heb jij een stom brilletje! Empathie of wat mensen tot objecten maakt ...

Het is half zeven 's avonds op een doordeweekse dag in Toscane. De warmte is wat geluwd door de eerste wolken in een week. Wij gaan wat vroeger naar een restaurant bij een grote speelplaats. 

Mijn zoontjes van 5 en 3½ spelen op de schommel en de glijbaan. Geleidelijk aan wordt het drukker op de speelplaats. Er komen steeds meer, voornamelijk Nederlandse, kinderen spelen. De ouders zijn er vaak niet bij, zijn alvast naar het verderop gelegen restaurant. Een groepje kinderen klontert bij elkaar. Twee oudere jongetjes beginnen kleine kindjes te plagen. Ik schat ze een jaar of 7-8. Een meisje van ongeveer die leeftijd doet mee. Ik volg het van een afstandje. Een van de jongetjes heeft onze jongste op de korrel. 

"Wat ben jij stom! Je hebt ook een stomme zonnebril."  

Ik weet dat David juist heel blij is met zijn Cars zonnebril. Ik aarzel of ik me ermee ga bemoeien, maar als ik zie hoe mijn zoontje in elkaar krimpt en de twee grote jongetjes verder gaan, loop ik er heen. De twee jongetjes en het meisje gaan door met pesten. 

"Je lijkt wel een meisje met je meisjesbrilletje! Wat ben jij een stom kind!"

Op dat punt meld ik me in het gesprek en vraag waarom ze kleine kindjes plagen. Ook noem ik dat het een Cars zonnebril is, niet direct een meisjeszonnebril al is dat eigenlijk niet belangrijk. Een van de grote jongens zegt gelijk: "Dat soort brilletjes zijn alleen voor kleine jongens van 2 of 3." Als ik zeg dat David 3 is, druipen ze af. 

Tijdens het gesprek puzzelt het me wat hier gebeurt. Wat maakt dat kinderen andere kinderen pesten of breder: wat maakt dat mensen voorbij gaan aan hoe andere mensen zich voelen? In mijn achterhoofd moet ik denken aan stukken uit Nul Empathie. 

Bar Cohen definieert empathie als: 

Ons vermogen om vast te stellen wat iemand anders denkt of voelt en met een passende emotie te reageren op zijn gedachten en gevoelens. 

Belangrijk hierbij is dus niet alleen dat je kan herkennen wat iemand anders denkt en voelt, maar ook dat je hierop reageert met een passende emotie.

Het fascineert mij, ook omdat ik het gevoel heb dat hier wel eens een belangrijke sleutel kan liggen voor veel conflicten. 

In zijn boek gaat Bar Cohen op zoek hoe het komt dat sommige mensen meer of minder empathie hebben. Hij doet dat onder meer vanuit een menselijke paradox die hem puzzelt. En dan gaat het om de paradox dat mensen in staat zjin andere mensen als object te behandelen. Dat is voor mij ook al heel lang een vraag die me bezighoudt. Hoe komen mensen ertoe hun natuurlijke gevoelens van medeleven met andere mensen uit te schakelen? Welke factoren spelen daarbij een rol? En is dat tijdelijk of permanent? Als je aandacht bijvoorbeeld heel erg gefocust is op je eigen belang, kan je daardoor je empathie uitschakelen. De ander en zijn of haar gevoelens, bestaat dan voor jou niet. Het enige wat telt, is het oplossen van jouw probleem van dat moment. Een van de factoren die invloed hebben op het ontwikkelen van empathie, zijn de kinderjaren. Kinderen die veilig gehecht zijn, ontwikkelen vaker een empathisch vermogen. Bar Cohen is hier heel stellig over. Hij schrijft dat het niet of onvoldoende koesteren van kinderen met ouderlijke liefde, hen berooft van misschien wel het belangrijkste geboorterecht en kinderen op een bijna onomkeerbare manier worden beschadigd. 

Hier moest ik aan denken toen die kinderen op de speelplaats aan het pesten waren. Niet dat dit ik wist dat dit allemaal speelde, maar wel dat het al jong belangrijk is om te leren je te verplaatsen in anderen en te leren anderen niet te zien als objecten. 

Een recent wetenschappelijk artikel laat zien dat kinderen die naar de kinderopvang gaan en meer met niet familieleden interacteren, beter in staat zijn hun manier van communiceren aan te passen aan hun medespeler. Dit kan je zien als een vorm van empathie die kennelijk beïnvloed wordt door de omgeving.

Er spelen verder ook nog andere factoren een rol, waaronder genen en processen in de hersenen. Dit maakt het voor mij tegelijk complexer en fascinerender. In een volgend blog ben ik van plan daar verder over te denken en te schrijven. En vooral ook me de vraag te stellen wat je bij spanningen en conflicten kunt met inzichten over empathie.

Wordt vervolgd

Conflicten en veranderkunde: een lastige verhouding

De wereld is vol van zaken om een mening over te hebben. Daar worden we allemaal toe uitgedaagd. We bepalen onze positie en constateren vervolgens dat anderen onze visie niet delen. En dan hebben we een verschil van mening. Op zichzelf is dat nog geen probleem. Dat wordt het, als we merken dat aan die standpunten ook belangen verbonden zijn. Kleine belangen of soms grotere belangen. 

Hoe zorgen we dat we als organisatie weer winst gaan maken? Hoe zorg ik dat ik ongeschonden de ingezette veranderingen doorkom? Of misschien zelfs wel: hoe zorg ik ervoor dat ik de dans ontspring bij de volgende bezuinigingen. En dan begint het lastiger te worden. 

Van huis uit hebben we niet geleerd om om te gaan met spanningen en conflicten. Tegelijk horen conflicten bij mensen. We zijn van nature verschillend. Onder druk worden die verschillen scherper en lopen de emoties op. En dan begint het ingewikkeld te worden. 

En juist bij veranderprocessen nemen de spanningen toe. Meer dan ooit staan managers en medewerkers onder druk. Bijna geen organisatie kan de spanning van de huidige economische crisis uitzitten zonder dat relaties onder druk komen te staan. Veel organisaties voeren noodgedwongen veranderingen door. En dan loopt het emmertje van de onderlinge tolerantie nogal eens over.

In veel veranderkundige literatuur worden spanningen en conflicten genoemd, maar zelden worden ze voor vol aangezien. Ze moeten worden 'weggewerkt' of 'geneutraliseerd' zodat we verder kunnen met de verandering. En dat versterkt het gevoel dat spanningen en conflicten niet als een logisch, natuurlijk en vanzelfsprekende kant van veranderen wordt gezien. 

Bij de bespreking van verschillende perspectieven en veranderkleuren komt deze manier van kijken er steevast als minder gewenst en minder prettig naar voren. Alsof mensen zich er een beetje voor schamen het over politiek handelen en kijken te hebben. Het is minder politiek correct dan andere daarom laten we het liever buiten beschouwing. Het kan het daglicht bijna niet verdragen. Toch is duidelijk dat bij veranderen met enige impact (machts-) posities onder druk komen te staan of belangen in het geding raken. 

Om deze kant van veranderen te integreren in het denken als veranderkundige zullen we misschien wel vooral zelf moeten veranderen. Dan zit er niks anders op dan ons beeld van de werkelijkheid bij te stellen, onze overtuigingen over 'wat normaal is' en waar je van uit kan gaan tegen het licht te houden. En het besef dat verschil en conflict niet alleen bij mensen horen, maar ook bij organiseren en veranderen. Als je dat als veranderaar echt tot je laat doordringen, is daarmee de zelfgeschapen garden of Eden verleden tijd. Dan kan je niet meer blijven geloven dat managers vooral rationeel-inhoudelijk zich inzetten voor het goede voor de organisatie. Hoewel de appel traditioneel gezien wordt als het begin van alle kwaad, kan het ons veranderaars helpen ook de schaduwzijde van veranderen te onderzoeken. En daarmee hopelijk ook helpen om onnodige schade te beperken.

VU mc: De olifant in de kamer ...

... is die er niet of hebben we het er maar liever niet over?

Dat vroeg ik me af toen ik het rapport Met de patiënt voor ogen uitprintte. Toch een rapport waar ik reikhalzend naar had uitgekeken. 

Eerder blogde ik daarover Goed nieuws: Verscherpt toezicht VUmc opgeheven ... en eindigde met de hoop "... dat het conflict tot in de kern is aangepakt, als een medische operatie, en dat niet alleen de meer oppervlakkige, zichtbare kanten van de wond zijn weggesneden."

Het rapport

Met dat in mijn achterhoofd heb ik het rapport gelezen. Interessante leesstof als je geïnteresseerd bent in hoe  de inspectie kijkt en handelt bij een geëscaleerd conflict.

In het rapport worden belangwekkende verbeteringen en aanpassingen voorgesteld. Zo zijn nieuwe procedures ingevoerd (zoals over hoofdbehandelaarschap), heldere afspraken gemaakt, afdelingen anders ingericht en verantwoordelijkheden anders belegd. Stuk voor stuk maatregelen die kunnen helpen werkzaamheden in goede banen te leiden en helderheid over onderlinge verantwoordelijkheden en bevoegdheden helpen te creëren. Verder is afgesproken dat medisch specialisten voortaan moeten werken volgens de internationale standaard CanMEDS waarin zeven noodzakelijke professionele competenties staan beschreven. Daarnaast is er een verbeterde werkwijze ontwikkeld voor het melden van calamiteiten. 

De harde kant

Allemaal interventies in de zgn. "harde" kant van de organisatie (structuur, procedures, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling). Vraag die deze maatregelen bij mij oproepen is: was dit allemaal niet op orde? Als dat zo was, hoe kwam dat dan? Je zou de stelling kunnen verdedigen dat in een Academisch centrum dit soort zaken vanzelfsprekend zijn. En waar dat niet zo is, is er wat anders aan de hand. Deze vraag wordt in het rapport niet gesteld.

Wel wordt er genoemd dat er een VUmc-code is opgesteld om medewerkers bewust te maken van de heersende en gewenste cultuur. Deze code moet helpen om een veranderproces op gang te brengen dat draait om voortdurende reflectie op eigen handelwijze en die van de organisatie. Er was nl. sprake van "... een cultuur waarin medisch specialisten, verpleegkundigen en andere zorgverleners elkaar onvoldoende op een open, lerende en rechtvaardige manier aanpsraken..." (pagina 15 rapport).

Helaas vermeldt het rapport even verder dat het de inspectie "nog onvoldoende duidelijk was welke inspanningen VUmc heeft gedaan om een veilige meldcultuur te garanderen". (Ik ga er hierbij vanuit dat dit gezien wordt als onderdeel van die op reflectie gerichte cultuur.) 

Oorzaak?

Verder lezend in het rapport was ik op zoek naar de oorzaak van de conflicten die er waren. Wat veroorzaakte de conflicten? En wat werd daarover geschreven in het rapport?

Op dit punt is het rapport summierder. Er wordt met name genoemd dat de toenmalige RvB te ver van het ziekenhuis afstond waardoor botsingen tussen medisch specialisten en afdelingen te lang konden voortduren en escaleren. Om dat in de toekomst te veranderen moest de afstand RvB-ziekenhuis worden verkleind. Een maatregel die niet verkeerd klinkt. Het activeren en in het spel brengen van het machtscentrum als regulerend mechanisme. Als preventieve maatregel voor de toekomst te begrijpen.'

Maar wat schrijft het rapport nu over de inmiddels minimaal vertroebelde onderlinge relaties? Tot zover lijkt het alsof de 'harde' ingrepen die moeizame verhoudingen in goede banen moeten leiden. Met andere woorden: als we bij de tafelschikking de gescheiden ouders van de bruid aan verschillende tafels ver uit elkaars buurt en gezichtsveld indelen, dan voorkomen we dat ze elkaar in de haren vliegen. 

Het afdelingshoofd longziekten was destijds op non-actief gesteld, de longchirurg had zich ziek gemeld. Volgens het rapport werkt het voormalige afdelingshoofd weer en loopt voor de longchirurg 'een traject van herstel in functie'. Meer woorden maakt het rapport er niet aan vuil, of het moet zijn dat er summier wordt gemeld dat er 'nieuw bloed' is ingestroomd. 

Schade in onderlinge verhoudingen

Resumerend krijg ik het beeld dat er vooral preventieve (structuur-)maatregelen zijn genomen om in de toekomst escalatie te voorkomen, maar dat er in cultuur, samenwerking, houding en gedrag niet of weinig is gedaan. Laat staan dat de beschadigingen in de onderlinge verhoudingen zijn geadresseerd. Die schade zal zich niet beperken tot de onderlinge verhoudingen tussen de twee genoemde functionarissen, maar zal zeer waarschijnlijk ook andere actoren betreffen. 

En juist het addresseren van deze schade en het herverbinden van deze actoren om weer een werkbare samenwerking te krijgen is waarschijnlijk de angel om te komen tot daadwerkelijke patientveiligheid 'Met de patient voor ogen'. Maar dat echt onder ogen zien is misschien wel net zo eng als de olifant in de kamer aan te kijken. 

Vertrouwen is goed, controle is beter...

Soms lijkt het wel alsof we in een tijd leven waarin we voor van alles bang zijn. Bang voor fouten, bang voor afwijken van regels, bang voor het onvoorspelbare. En daarom bedenken we met elkaar steeds meer regels en moet iedereen zich op steeds meer manieren verantwoorden. "Vertrouwen is goed, controle is beter" is een reclameslogan op de radio. En dat vat het wel mooi samen: misschien is vertrouwen wel fijn, maar je kan toch maar beter het zekere voor het onzekere nemen. Je weet maar nooit. Want als het mis gaat, heb jij er last van. En om dat te voorkomen kunnen we maar beter de boel "in de hand houden". Dat betekent dan vaak: meer regels, meer protocollen en de daarbij behorende functionarissen die dat allemaal moeten controleren, moeten zorgen dat de regels "worden gehandhaafd". Nog niet zo lang geleden bestond de functie van "handhaver" nog maar op een enkele plaats. Tegenwoordig zijn er functiepaden en opleidingen voor handhavers te over.

Dat roept de vraag op wanneer regels en controleurs het overnemen van het gezond verstand. Dan wordt de eigen verantwoordelijkheid van mensen en de waarde van de relatie ondergeschikt. 

Een van de gevolgen van die verregaande protocollisering is, dat mensen de mazen in de regels gaan opzoeken. Niets menselijks is ons vreemd. Ooit werkte ik als vakkenvuller in de avonduren bij de Konmar. Bij de ingang stond een bewaker die na sluitingstijd vooral er op toezag dat je eerst je jas op hing en pas daarna je kaart in de prikklok stak. En bij vertrek de omgekeerde weg: éérst uitklokken en dan pas je jas pakken. Het effect was dat veel vakkenvullers er een sport van maakten zo groot mogelijke producten onder hun kleren langs de bewaker te smokkelen. Niet omdat ze iets met die spullen wilden, maar om het systeem te slim af te zijn. Het grootste succes had een jongen die een anderhalf kilo pot augurken ongezien naar buiten wist te krijgen. In essentie het soort gedrag waar die bewaker op toe moest zien, alleen de uiting was net anders. Voor mij illustreerde dit dat regels alleen precies niet doen waar ze voor bedoeld zijn. En bewakers erbij niet kunnen voorkomen dat er afwijkingen zijn. In het geval van mijn vakkenvulbaantje, met opzet. In veel andere gevallen niet met opzet, maar gewoon omdat we niet perfect zijn. 

Daar ligt een grote uitdaging: De druk op verantwoording neemt sterk toe, de angst om fouten te maken ook. En tegelijk weten we steeds beter dat volledige controle niet bestaat. Maar durven we het aan om dat ook te zeggen? Durven we het aan om van daaruit te acteren? En dus verantwoordelijkheid te nemen zonder 100,0% controle via regels en procedures? Dat zou misschien wel vragen dat we een gevoel van in control zijn misschien meer moeten leren ontlenen aan het vertrouwen in collega's, in hun professionaliteit en verantwoordelijkheidsgevoel. En dan weten we ook dat het om mensen gaat. Mensen blijven mensen. Dus fouten maken hoort erbij. Misschien gaat het dan meer om leren omgaan met fouten dan om het dichtregelen met procedures en protocollen. En dat heel consequent doorvertalen in de organisatie en alle systemen die ondersteunen. 

Het zou mij niet verbazen als dan per saldo een stuk minder fouten worden gemaakt. 

De oogst van de afgelopen weken: drie explosieve conflicten

De afgelopen week waren drie conflicten prominent in het nieuws: aan de VU, binnen de Rabobank en bij de Politieacademie. Vooral voorbeelden van problemen die worden opgelost door stevige ingrepen. Daarmee is steeds de ondertiteling: "conflicten lossen we op door mensen van hun plek te halen". Tegelijk geeft het weinig beeld over het aanpakken van mogelijk onderliggende oorzaken. Vastgeroeste patronen, oude manieren van reageren op nieuwe veranderingen, interne dynamieken en machtsspelletjes; ze blijven vaak buiten beeld. En natuurlijk zijn er ook momenten dat je niet anders kan dan ingrijpen. Maar hoe zat dat nu bij deze conflicten?

Rector-magnificus VU ruimt het veld
Bij het conflict aan de VU ruimde de rector-magnificus het veld na bekendwording van een rapport over de onderwijskwaliteit. De onderwijsvisie van de VU zou “onvoldoende concreet” zijn en het beleid was “te lang gericht geweest op groei” (NRC Handelsblad, 28 maart jl.). Dit rapport had ertoe bijgedragen dat er een vertrouwensbreuk was ontstaan met het college van decanen, de bestuurders van de twaalf faculteiten van de VU. Een meerderheid van de decanen liet de raad van toezicht weten dat ze geen vertrouwen meer had in het college van bestuur. 

Conflict in top Rabobank 
Bij de Rabobank was een conflict ontstaan tussen de voorzitter van de RvB en de financieel bestuurder over het ontslag (of: niet verlengen van de aanstelling) van een ander bestuurslid. In de pers werd gemeld dat met name het feit dat de financieel bestuurder niet bij het besluit zou zijn betrokken, de verklaring voor het conflict zou zijn. De financieel bestuurder had inmiddels "volgens zegslieden recentelijk zes keer vergaderingen van de raad van bestuur laten schieten, mede vanwege het conflict." In een verklaring van de president-commissaris van de Rabobank wordt gemeld dat de beschrijvingen in de pers "grotendeels herkenbaar" zijn. Op de achtergrond zou mogelijk nog meespelen dat er langerlopende onenigheid bestaat die betrekking heeft op de Libor-affaire en de toenemende druk op de Rabobank. aldus het Financieel Dagblad.

Top Politieacademie vertrekt
Bij de Politieacademie heeft minister Opstelten het college van bestuur naar huis gestuurd. (NOS). In opdracht van de Raad van Toezicht van de Politieacademie, is er onderzoek gedaan naar de bestuurscultuur binnen de academie. Volgens het rapport "is het management niet in staat op een goede manier leiding te geven en zijn beloftes om verbeteringen aan te brengen keer op keer niet nagekomen". Hoewel de opdracht niet in eerste instantie gericht was op de bemensing, is hier toch in het rapport een belangrijk punt van gemaakt. Er wordt geschreven dat de vertrouwenscrisis een onomkeerbaar proces was geworden. Hoewel het rapport vooral symptomen beschrijft, wordt niet duidelijk waarom dit 'onomkeerbaar' zou zijn. Toch is het eerste advies in het rapport dat de leden van het CvB vervangen moeten worden. En dat heeft minister Opstelten overgenomen. 

Drie prominente conflicten. Alle drie met spanningen, meningsverschillen, onenigheid. En daar zijn we niet mee opgegroeid. We hebben niet geleerd dat het erbij hoort. Mensen hebben verschillen en zijn verschillend. Helaas hebben we niet geleerd daar een beetje 'normaal' mee om te gaan. En onder druk worden verschillen scherper, wordt het lastiger de andere kant te horen, wordt het moeilijker tot elkaar te komen. Dus zoeken we de confrontatie, huren we iemand in die partij kiest en vertelt wie er fout is en er uit moet. Alsof er minder tolerantie voor verschil en irritaties is. Logisch, zou je kunnen zeggen. Als het huis in brand staat, hebben we geen tijd. Je kan door het raam naar buiten springen, of door de deur. Maar als je het raam kiest, dan kost dat later meer geld. Daar heb je dan geen tijd voor. Er moet gehandeld worden.

Het huis staat in brand
Bij een huis in de brand is dat duidelijk. Maar hebben we onbewust niet wat snel het gevoel dat het huis in brand staat? Hebben we wel de moeite genomen om de verschillen te onderzoeken? Is er tijd gemaakt om te onderzoeken wat de mogelijkheden waren om tot een vergelijk te komen? Hebben we gaande de rit moeite gedaan om de groeiende afstand, misverstanden of irritaties te onderzoeken? Kortom, hoe is er in de tijd mee omgegaan?
Het klinkt natuurlijk heel stoer en voelt daadkrachtig om mensen te ontslaan en 'in te grijpen". Maar wat zijn daarbij de "belendende percelen"?  Welke collateral damage is daar het gevolg van?

Als je in een vlek wrijft ...
In de situatie van de Politieacademie is duidelijk dat er al langer van alles speelde. Er werd een adviseur ingeschakeld om uit de onbevredigende situatie te komen. Een situatie waarin het vertrouwen van de OR in het CvB al een tijd onder druk stond. Desondanks was bij aanvang de adviesopdracht geformuleerd als een inhoudelijke vraag: "het komen tot een advies over de veranderstrategie en koers in combinatie met voorstellen voor oplossingsrichtingen voor langlopende dossiers die stagneren". 
In het rapport wordt helaas geen beeld gegeven van de feiten en hoe die hebben kunnen ontstaan. Er wordt meer ingegaan op meningen en posities van verschillende stakeholders. De duiding wordt helaas niet gegeven. Zo moet een opmerking als: "het vertrouwen is volledig verdwenen en zal ook niet meer terugkomen" anders worden gewogen afhankelijk van degene die het zegt en de mate van escalatie. Met name dat laatste wordt onbenoemd gelaten. En daarmee wordt het rapport onderdeel van het spel in plaats van een neutrale weergave van het spel en de duiding daarvan. 

Modus vivendi
Naast veel overeenkomsten was er ook een belangrijk verschil dat mij opviel. En dat was dat bij het conflict binnen de Rabobank er gesteld wordt dat de verschillende heren inmiddels weer samen werken. Hoewel de berichtgeving niet inging op wat er verder gebeurd was tussen de verschillende heren, lijkt het erop dat er een modus vivendi is gevonden om met elkaar samen verder te gaan. Dat moet uiteraard nog blijken. Het goede nieuws vind ik dat dit plaatsvindt terwijl de president-commissaris meldde dat het grootste deel van de berichtgeving klopte. Berichtgeving die in eerste instantie vooral gaat over onderlinge spanning, ruzie en conflicten. Maar dat is nu weer bijgelegd aldus de berichten. 
Goed dat er ook voorbeelden in de pers komen, waarin er ruzie is (geweest) en men ook samen verder gaat. Hopelijk is er ook in de praktijk een vorm gevonden waardoor de partijen weer herverbonden zijn, waardoor de relatie duurzaam is hersteld en het niet een kwestie van tijd is voordat de irritaties weer opflakkeren. 

De plek der moeite

Net als bij wonden, weten we immers van conflicten dat ze slechts een enkele keer uit zichzelf genezen. Meestal is het nodig er gericht aandacht aan te besteden. Dan kan de ontsteking genezen, dan kan de pus eruit lopen en kan de genezing komen. En dat klinkt minder sexy en minder cool, dan het aanwijzen van een schuldige en het installeren van de nieuwe man of vrouw. Het is misschien minder sexy, maar in het algemeen van meer blijvende waarde als we de durf hebben om serieus te onderzoeken wat er aan de hand is. Proberen te begrijpen waar en waarom het wringt. Beeld krijgen van belangen en historie. En als het past, kan je dan op zoek naar wegen om mensen opnieuw te kunnen verbinden. Maar daar haal je het nieuws vaak niet mee en scoort niet bij de aandeelhouders of de politiek. 

... en natuurlijk is het soms ook goed als mensen van hun plek gaan. 

Stakingen bij Albert Heijn: Gelijk hebben en gelijk krijgen

Het is weer tijd voor strijd. CAO onderhandelingen, bezuinigingen, reorganisaties. En het gaat ergens over. Er is echt iets om over te strijden. Ontslagen voorkomen, de pijn eerlijk verdelen om maar twee uitdagingen noemen. De afgelopen dagen heeft Albert Heijn het nieuws gehaald met de onenigheid tussen AH en de FNV. Na tijden van onderhandelen is het niet gelukt met de FNV tot overeenstemming te komen over een nieuwe CAO. Dus riep de FNV dat het tijd was voor acties. De distributiecentra gingen staken. Albert Heijn reageerde met de boodschap: we hebben een hele goede CAO gesloten met het CNV. Er is lang onderhandeld, ook met de FNV. In totaal 22 (!) rondes hoorde ik de directeur van Albert Heijn op de radio zeggen. En nu ligt er een CAO met werkgelegenheidsgarantie voor 5 jaar en 3,5% loonsverhoging in twee jaar. Op het eerste gezicht geen slecht verhaal in deze moeilijke tijden. Toch is de FNV niet blij. Die hebben de DC's 'platgelegd' en dreigen met lege schappen met de Pasen Kennelijk is de FNV not amused.

Als betrokken buitenstaander roept dit sterk het beeld op dat de Albert Heijn misschien wel inhoudelijk een goed verhaal heeft liggen, maar dat er andere zaken spelen. We weten uit de conflict praktijk dat er meer nodig is dan een goed inhoudelijk verhaal, als de verhoudingen verstoord zijn. En daar lijkt de berichtgeving op te duiden. Verstoorde verhoudingen, die eerst hersteld moeten worden, voordat partijen langs de lijn van de inhoud weer tot elkaar kunnen komen. Anders rest er voor de werkgever wellicht niks anders dan via de macht een inhoudelijk redelijk voorstel op te leggen. Waarop de 'minder machtige' weinig anders kan dan het verzet via druk op de verhoudingen te uiten.

Dat is wat er nu, met alle goede bedoelingen lijkt te gebeuren. Van de kant van de werkgever waarschijnlijk vanuit het gevoel "we are out of options". Vanuit de FNV mogelijk vanuit de verstoorde verhoudingen of vanuit andere belangen die geen plek hebben gekregen in de onderhandelingen en de uitkomst. Nevendoelen die kunnen liggen op terreinen van ledenwinst, interne verhoudingen binnen de bond of anderszins.

Er resten twee opties: stug volhouden van beide kanten, met als resultaat een uiteindelijk 'geslikt, opgelegd' resultaat of een water bij de wijn, bijgesteld resultaat. En daarmee een verharding van het conflict in de relatie. Of: er wordt een stap terug gezet en de onderliggende issues worden geadresseerd, met een meer duurzame uitkomst. Ik ben heel benieuwd welk van deze opties wordt gekozen!

Literatuur, verwijzingen en linken

De afgelopen tijd spreek ik regelmatig over spanningen en conflicten. Op congressen, tijdens workshops, lezingen of trainingen. Daarbij put ik uit mijn eigen opdrachten en ervaring en maak ik gebruik van interessante literatuur die aspecten van spanningen en conflicten belicht. In deze blog zet ik op verzoek een eerste lijstje boeken op een rij. Onderaan deze blog ook een link naar een hoofdstuk dat ik schreef voor het M&O jaarcongres 2012.
De komende tijd zal ik dit lijstje verder aanvullen. Suggesties zijn daarbij van harte welkom!

- Dan Ariely. Heerlijk oneerlijk. ISBN9789490574741. 
Er zijn niet slechts een paar slechterikken, iedereen heeft de neiging tot oneerlijkheid in zich. Ariely illustreert dit met talloze indrukwekkende onderzoeksresultaten. Hij laat ook zien wat voor factoren van invloed zijn op deze neiging. 

- Friedrich Glasl. Help! Conflicten. ISBN9789060384619.
Het basiswerk over escalatie van conflicten in stadia. Glasl laat zien dat conflicten volgens vaste patronen en fasen verlopen. Hij biedt ook aangrijpingspunten voor interventies en rollen die passen in de verschillende stadia.

- Ellen Giebels, Martin Euwema.Conflictmanagement. ISBN9789001776381.
Giebels en Euwema beschrijven het belang van een goede analyse van conflictsituaties. Aansluitend gaan zij in op de oorsprong en gevolgen van conflicten en op de wijze waarop mensen met conflicten omgaan.

- Daniel Kahneman. Ons feilbare denken. ISBN9789047000600.
Kahneman laat zien dat het idee van de rationeel calculerende mens niet klopt. Daarvoor in de plaats heeft hij het over de feilbare menselijke psyche, gekenmerkt door gebrekkig oordeelsvermogen in onzekere omstandigheden. Voor zijn onderzoek won hij tien jaar geleden de Nobelprijs voor de economie.

- Marco de Witte, Jan Jonker & Maurits Jan Vink. Essenties van Verandermanagement. ISBN9789013105278. Een boek dat verschillende scholen aan het woord laat rondom de belangrijkste centrale dilemma's in verandermanagement.

Voor het M&O jaarcongres 2012 over Spanning in en rond organisaties heb ik een hoofdstuk voor het congresboek geschreven. De uitgebreidere versie staat in Essenties. De verkorte versie is te downloaden via de volgende link: 
Hanteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

Goed nieuws: Verscherpt toezicht VUmc opgeheven ...

... Het probleem is opgelost. En ook het conflict tussen de verschillende longartsen. Want daar was het om begonnen. Of heb ik dat niet goed onthouden? Ik lees het bericht van ZorgVisie. En daarin staat dat er veel is verbeterd: de IGZ wordt transparant geïnformeerd. De inspectie zal aandacht blijven besteden aan hoe calamiteiten worden gemeld en onderzocht. Fijn dat dat gebeurt ... maar raakt dat de kern van het probleem? Was er niet sprake van een conflict tussen specialisten? 

Het conflict kwam vorig jaar groot in de krant. Er werd breed uitgemeten wat er allemaal mis is. Mensen werden vervolgens ontslagen of op non actief gesteld. De Raad van Bestuur trad af. De afdeling kwam onder verscherpt toezicht. Dat wordt later nog een keer met een paar weken verlengd. En dan opeens is het over. Alles is weer goed. De zorg voor de patiënten is verbeterd, lees ik verder. Heel mooi. Daar gaat het in essentie natuurlijk ook om. Er zijn "vorderingen gemaakt op het terrein van samenwerking en communicatie". Ook niet verkeerd. 

Toch blijf ik een ongemakkelijk gevoel houden. Wat is er nu gedaan met het conflict? In het verleden werd gemeld dat de samenwerking tussen artsen en de intensive care niet goed liep. In december 2011 meldde de Volkskrant dat sleutelfiguren van de IC van het VU mc de noodklok luidden. Er zou een angstcultuur heersen waar tegenspraak niet werd geduld en waar niet werd geluisterd naar adviezen van medisch specialisten. Hoe staat het met die angstcultuur? Er wordt gewerkt aan een verbeterde calamiteitenprocedure. Ook dat is nooit verkeerd. Alleen vraag ik me af: Raakt dat de kern? Ging het daarom fout? Ging het conflict daarover? De berichtgeving de afgelopen tijd doet anders vermoeden. Daarin werd onder meer gemeld dat dat de patiëntveiligheid in het geding was "... als gevolg van slepende interne conflicten". 

Bij conflicten is het belangrijk om de verstoorde verhoudingen vlot te trekken, werkbaar te maken of andere conclusies te trekken. Daarbij moet worden onderzocht welke inhoudelijke issues geadresseerd moeten worden en om oplossing vragen. Wanneerd de verhoudingen weer werkbaar beginnen te worden, kunnen afspraken en procedures helpen om de kans op escalaties in de toekomst te beperken. Dan weten alle partijen wat te doen in situaties waarin de spanning weer begint op te lopen. Alle partijen. Ook de omstanders en de eindverantwoordelijken. Dus: eerst herverbinden, relaties vlot trekken, de samenwerking weer naar een constructief niveau brengen. En borgen met afspraken, procedures, systemen, evaluaties, etc.

Uit de berichtgeving lijkt het alsof er misschien in de verte hieraan is geraakt. Of wellicht is het allemaal gebeurd, maar wordt het niet genoemd. Dat op zich helpt niet om vertrouwen te wekken. Ik zou zo graag lezen dat de werkrelaties hersteld zijn, dat de angel er uit is gehaald, dat enkele mensen andere posities en verantwoordelijkheden hebben gekregen. Dat er geïnvesteerd is in onderlinge relaties, dat oud zeer en kritiek is besproken. En dat er vervolgens verschillende calamiteiten in de praktijk zijn geweest waarin mensen konden ervaren dat kritiek werd gewaardeerd, dat patiënten en hun families in evaluaties aangaven een andere cultuur van samenwerking te ervaren. En misschien is dat allemaal gebeurd. Ik weet het niet, ik kijk er ook maar vanaf de buitenkant naar. 

Misschien moet ik het daar bij laten. En bij een hoop: Ik hoop dat het conflict tot in de kern is aangepakt, als een medische operatie, en dat niet alleen de meer oppervlakkige, zichtbare kanten van de wond zijn weggesneden. Want dan is de kans groot dat de kwaal nieuwe wegen zal zoeken. 

Ik blijf het met interesse volgen.

Zo ver had het niet hoeven komen ...

Bijna dagelijks staan er conflicten in de krant. Deze week stond het bericht in de krant dat het Catharina Ziekenhuis een conflict heeft met enkele internisten. Daarbij werd gemeld dat de klokkenluider inmiddels is ontslagen. Het conflict met een tweede internist is inmiddels een arbitragezaak is geworden. Daarbij wordt gemeld "dat het conflict al zeker tien jaar duurde". Pas geleden lazen we met enige regelmaat over de conflicten in het VUmc. In de laatste berichten over het VUmc werd gesteld dat de conflicten te lang hadden kunnen "voortwoekeren" (ZorgVisie, december 2012).

Dat hoor je vaak. En dan hoor ik tussen de regels ook de hoop dat conflicten of spanningen 'van zelf' verdwijnen. Maar helaas, dat gebeurt niet altijd. Sterker nog, conflicten gaan meestal niet vanzelf over. Hoogstens worden ze overschaduwd of ingekaderd. Of zoeken ze zich langzaam een weg. En na een tijdje is het dan voorpagina nieuws. Vooral als het BN-ers betreft, medici, bankiers of andere groepen die in de aandacht staan. Bij andere groepen is het minder in het oogspringend, maar vaak even schrijnend. En toch is er wat aan te doen. Sterker nog, ik durf de stelling wel aan dat bijna alle conflicten die de krant halen niet goed zijn gemanaged. Vaak zijn op meer momenten signalen niet opgepikt, symptomen genegeerd en botsingen niet serieus genomen. En daar ligt volgens mij de uitdaging. Hoe neem je spanningen serieus? Wat is er nodig om spanningen al in een vroeg stadium te adresseren en in bewustzijn te brengen? Als we in staat zijn om kleine spanningen onder ogen te zien en onderdeel te maken van ons gewone werk en het gewone management, dan ontsporen spanningen minder snel.

Als ik er over nadenk, lijkt me dat anno 2013 om meer redenen vooral voor de zorgsector een uitdaging. Of misschien nog beter: voor ziekenhuizen. De druk is voor ziekenhuizen de afgelopen tijd enorm toegenomen. De politiek is bijna dagelijks druk met mogelijkheden om verder te bezuinigen op de ziekenhuiszorg. En daar komt bij dat met name in ziekenhuizen het primaire proces, het helpen en genezen van patiënten, bij uitstek gericht is op het oplossen van acute problemen en niet (in eerste instantie) het voorkomen van ziekte. Met andere woorden; in een wereld die is gericht op curatief handelen, is het niet voor de hand liggend om preventief om te gaan met ontluikende spanningen. De dominante logica is er een van: handelen (snijden) als de problemen zich aandienen, als de ziekte manifest is. Daar zijn artsen en het hele systeem daaromheen in getraind. En die wereld staat onder druk om nog sneller, nog efficiënter en nog beter te werken. Daardoor komen onderlinge relaties meer in het gedrang. En dat terwijl die druk er vooral toe zal leiden dat de neiging om curatief te handelen zal toenemen. Daarmee zal er juist minder ruimte zijn om al in een vroegtijdig stadium spanningen en irritaties te adresseren.
 
Het is tijd voor een cultuurverandering om onder die toenemende druk eerder en beter in te spelen op spanningen en irritaties. Dat helpt ook om de toenemende spanning in betere banen te leiden en daarmee zullen er minder rechtszaken met grote afkoopsommen in de toekomst zijn. Zie daar de uitdaging!

Conflicten mijden kost soms heel veel geld ...

Recent begeleidde ik een bijeenkomst van een afdeling in een ziekenhuis. Het ging over patiëntveiligheid en onderlinge samenwerking. Hoe lastig is het om elkaar aan te spreken en scherp te houden, ook als het misschien formeel niet jouw verantwoordelijkheid is.

Een oudere dame was opgenomen in het ziekenhuis. Na een korte periode was haar aandoening verholpen. De arts stelde vast dat de behandeling succesvol was afgerond en de patiënt ontslagen kon worden. De verpleegkundige bevestigde dit besluit naar de betreffende transferverantwoordelijke. De familie van de patiënt was het hier niet mee eens. Zij vonden dat mevrouw niet meer zelfstandig moest wonen maar naar een verpleeghuis moest verhuizen. Er werd geprobeerd een plek te vinden, terwijl eigenlijk de indicatie niet zwaar genoeg was. De tijd verstreek. Er werd geen plek gevonden. Uiteindelijk verbleef de dame drie maanden nadat de behandeling was afgerond in het ziekenhuis. Daarna vertrok ze naar huis, met thuiszorg. Een ziekenhuisbed kost ongeveer € 800 per dag. In drie maanden tijd waren de kosten opgelopen tot ruim € 70.000. Iedereen vond dat hij of zij gedaan had waar hij of zij verantwoordelijk voor was. Niemand voelde zich bij machte en verantwoordelijk om daadwerkelijk te zorgen dat de uitbehandelde patiënt ook het ziekenhuis zou verlaten.

We blijven vaak netjes en aardig en proberen bij spanningen het niet op scherp te zetten. Bovenbeschreven situatie illustreert dit. Ergens leren we af om ons verantwoordelijk te voelen voor het geheel, voor de patient, voor de overall kosten. We trekken ons terug, ook omdat we niet direct de gevolgen merken. Maar ook omdat we niet geleerd hebben hoe je vriendelijk en vasthoudend van mening kan en mag verschillen. Dat geeft minder waardering. De korte termijn winst van het bewaren van de lieve vrede levert (schijnbaar) persoonlijk meer op dan het aangaan van het 'conflict' en het opzoeken van de spanning. En misschien speelt hier ook wel iets dat overeenkomsten heeft met het bystander effect: hoe meer mensen betrokken zijn of op de een of andere manier een rol spelen, hoe minder ieder individueel de neiging heeft om verantwoordelijkheid te nemen.

In de bijeenkomst waar dit speelde, kwamen we er met elkaar achter dat uiteindelijk iedereen ontevreden was en de kosten uit de hand liepen. Het voornemen uitspreken om het de volgende keer anders te doen, werd als onbevredigend ervaren. Maar wat wel?
De uitdaging is volgens mij om de condities te scheppen waardoor je je verantwoordelijk voelt voor het geheel en van daaruit handelt. En dat je dan ook 'gewoon' de plek er moeite niet ontloopt. Makkelijk gezegd, moeilijk gedaan.
En dat is een vraag waar ik ook graag jouw suggesties over lees.

Wat is er nodig om de plek der moeite in dit soort situaties niet te mijden? 

Welke voorwaarden moet je dan met elkaar scheppen?

Ochtendstress met kleine kinderen ...

Een gewone doordeweekse dag. Opgestaan om ontbijt te maken. Kinderen zijn vroeg wakker. De oudste van 4,5 jaar wil een tosti met kaas. Die maak ik voor hem klaar. als die klaar is, begint hij boos te gillen. "Ik wil hem zelf maken! Nu eet ik hem niet op. Ik wil een andere tosti."
Ik zeg dat hij deze moet opeten. Niet handig, want nu volgt de tweede, sterkere uitbarsting. "Ik vind jou niet lief! En mama ook niet! " Bij deze woorden, gooit hij zich op de grond. Mijn reactie heeft de escalatie versneld. Druk met teveel dingen tegelijk, herhaal ik wat vriendelijker, dat hij deze tosti kan eten of niet en dat hij dat zelf mag kiezen. Heeft weinig effect. Hij blijft op de grond liggen en zijn boodschap herhalen en versterken. "Jij bent niet lief! Ik wil jou nooit meer zien!"

Ik maak koffie en pap voor de jongste. Ondertussen vraag ik me af wat een alternatieve route is. Hoe klimmen we esalatieladder weer omhoog op? Ik bedenk dat ik hem perspectief en ruimte moet bieden. Tegelijk weet ik dat het brood op is en een andere tosti er even niet in zit. Ik stel hem voor dat hij er zelf nog wat kaas bij mag doen, die hij zelf mag pakken en vouwen. Dat spreekt aan. Met de tranen nog op zijn wangen, gaat hij rechtop zitten. Ik vraag of ik hem mag optillen. Dat is goed. En zo komen we weer meer in contact en maakt hij zelf zijn tosti. (win-win).

Nadat de tosti is aangepast, lijkt het me tijd om te kijken of we een nieuwe afspraak kunnen maken. (verzilveren en verankeren). Over verschil van mening en dat dat niet erg is. En dat het helpt als we tegen elkaar zeggen wat we willen, bij voorkeur voor we iets doen. Dat vindt hij een goed plan. Even later wil ik wat te drinken voor hem pakken. Hij zegt gelijk: "maar dat wil ik niet in de blauwe beker, maar in die andere." Mooi! Gelukt om er samen uit te komen, ondanks de stress en de te korte nacht.

De harde kant van 'zachte' problemen

Het lijkt soms boterzacht, maar als je er zakelijk naar kijkt, is het negeren van vroege signalen over conflicten vaak een dure aangelegenheid. Recent werd een arts in een ziekenhuis ontslagen, omdat de werkrelaties 'onherstelbaar' waren geschaad. Het vermeend oncollegiaal gedrag van de specialist kwam volgens zeggen naar voren tijdens operaties. Daarin zou de specialist af en toe bot en onaardig hebben gehandeld. Deze kritiek op het samenwerkingsgedrag was een enkele keer besproken. En vervolgens was de relatie onder druk gezet door 'onhandig acteren' van verschillende partijen. Uiteindelijk eindigden partijen in de rechtszaal. De kosten van deze ontbinding liepen hoog op. In het algemeen kost deze manier van conflictoplossing al gauw tonnen.

Het kan ook anders. Wanneer spanning in de samenwerking gedoe oplevert, is het tijd het apart te adresseren. Zo werd ik een tijdje geleden gevraagd aan te schuiven bij een advocatenkantoor waar al enige tijd het gesprek over de toekomst niet van de grond kwam. Het niet voeren van dat gesprek leek vrij onschuldig. In de praktijk bleek dit een symptoom van een onderliggend probleem. Zonder op de details in te gaan, leidde het voeren van een serie gesprekken tot de gezamenlijke conclusie dat er andere wegen ingeslagen moesten worden. Zonder grote claims en kosten, is er een toekomst vormgegeven waar voor verschillende partijen verschillende uitkomsten waren. Hier kon uiteindelijk iedereen zich in vinden. Hoewel de gesprekken niet altijd makkelijk waren, werd er een antwoord gevonden op de vraag naar de toekomst. En dat naar verhouding tegen relatief beperkte kosten.
En dat illustreert voor mij vooral dat tijdig onderkennen van spanningen naast allerlei andere voordelen, ook bedrijfseconomische winst oplevert. Ogenschijnlijk 'boterzachte' zaken als gesprekken voeren, belangen en emoties onderzoeken, levert 'keihard' voordeel op. In dit geval werden er claims van tonnen voorkomen door de investering van 10-20% in begeleiding.

Of daarbij een derde partij nuttig kan zijn, verschilt per situatie.