Aanspreken staat in alle gedragscodes ...

Het lijkt zo gemakkelijk...
... maar als het er op aan komt is het dat niet: aanspreken. Vooral als het ergens over gaat, wordt het snel ingewikkeld om elkaar aan te spreken. 

Daar moest ik aan denken toen ik een manager hoorde vertellen dat op zijn afdeling een onderzoek was uitgevoerd naar het functioneren van de afdeling. Er waren signalen dat het niet zo goed ging. De directie had wel eens gevraagd of het goed ging. Maar daar was het bij gebleven. De verhoudingen waren niet erg soepel, maar ja, het was maar werk. Je hoefde geen vrienden te worden. En zo ging het een tijdje verder. De prestaties waren matig, de vragen werden herhaald, de antwoorden ook. Er werd aan gewerkt, en het lag ook aan de andere afdelingen. Er veranderde niks. Tot op een bepaald moment de directie er klaar mee was. De vlam sloeg in de pan, dossiers werden nageplozen, mails gecheckt, protocollen tegen het licht gehouden.

Waarom Tai Lung een gevreesde tegenstander werd

In een eerdere blog schreef ik hierover (Testosteronmomentjes, 17 april 2014). Er werd een conclusie getrokken: het management deugde niet en moest het veld ruimen. Wat volgde was een lange, vervelende juridische procedure met alleen maar verliezers. En ik vroeg me af hoeveel moeite er gedaan was elkaar te bereiken en aan te spreken. En terwijl ik daarover nadacht, zag ik met mijn kinderen de film Kung Fu Panda. Daarin ging het bij Tai Lung mis en wordt hij een gevreesde vijand werd. In de film komt het uiteindelijk goed…

Tai Lung als welpje, voordat hij de gevreesde vijand werd in Kung Fu Panda- DreamWorks, 2011

Maar wat maakt het nu zo lastig om elkaar aan te spreken? Het beest in de ogen te kijken, als het begint te grommen? In bijna alle kernwaarden of integriteitsregels wordt het benoemd of wordt ernaar verwezen: wij spreken elkaar aan, wij geven elkaar feedback. De praktijk is een hele andere. We vinden het heel erg lastig om elkaar aan te spreken en feedback te geven die hout snijdt. In trainingen proberen we het te leren. En dan klinkt het altijd heel eenvoudig: "Feedback is commentaar dat we geven of ontvangen op iemands gedrag of houding. Via feedback leer je hoe gedrag of houding overkomt en welke gevolgen dat gedrag voor de ander heeft. Feedback kan zowel positief ("Wat heb jij dat voorstel helder gepresenteerd. Ik snapte het meteen!") als negatief ("Ik vond het vervelend dat je mij tijdens mijn presentatie telkens in de rede viel") zijn." Zo eenvoudig, en toch zo lastig in de praktijk te brengen.(Een filmpje van Draadstaal illustreert dit op een ludieke manier-Coachingsgesprek)

Daarbij is het goed om je te realiseren dat er allerlei krachten zijn die feedback neutraliseren. Zo sluit feedback vaak niet echt aan bij vragen en belevingswereld van de ander, waardoor het effect beperkt is. Wat kan de ander met jouw goedbedoelde feedback? Hoe kan je feedback geven waar hij wat mee kan? Wanneer heb je zelf iets gedaan met feedback van die ander? Hoe kan je de ander helpen naar zijn eigen gedrag te kijken? En hoe laat je ruimte zodat die ander in vrijheid kan overwegen of hij iets in zijn eigen gedrag wil veranderen? Dat zijn in ieder geval momenten die ik herken als waardevol: waar ik zelf de ruimte heb te kiezen wat ik doe. En je dan te realiseren dat het je helpt effectiever te handelen en succesvoller te worden. Juist in die koppeling dat die ander er wat aan heeft, schuilt vaak het probleem. Want eigenlijk wil je gewoon vooral iets kwijt. En ben je er niet mee bezig die ander te helpen ergens verder mee te komen. 

Waarom feedback niet werkt

Jacobs beschrijft een belangrijke kracht die hierbij een rol speelt. Hij stelt dat feedback die afwijkt van ons eigen zelfbeeld veelal geneutraliseerd wordt (Waarom feedback niet werkt - 2009). Met andere woorden: we zitten niet op corrigerende feedback te wachten en doen er alles aan om ons zelfbeeld in stand te houden. Dus rationaliseren we het weg of ontkrachten het. Soms expliciet, meestal alleen in ons eigen hoofd.

In zijn boek beschrijft Jacobs cognitieve dissonantie als belangrijke verklaring. Feedback die afwijkt, wordt als onprettig ervaren en van dat gevoel willen we af. Het zou misschien het beste zijn om de feedback ter harte te nemen en ons gedrag aan te passen. Daarbij nemen we dan op de koop toe dat we ons zelfbeeld moeten bijstellen. Het is alleen veel makkelijker om de feedback weg te rationaliseren en toe te schrijven aan externe factoren waar we geen greep op hebben of degene die de feedback geeft niet serieus te nemen. 

Het begint met emotie

En daar ging het in eerste instantie niet om. Het begint met emotie: je hebt last van bepaald gedrag, je vindt er van alles en nog wat van. En dat wil je kwijt. Dat is wezenlijk wat anders dan: je ziet iemand iets doen en vraagt je af wat je kunt doen om hem te helpen verder te komen. En toch zou daar weleens de sleutel kunnen liggen. In het moment zelf voelt dat als onnatuurlijk gedrag. Het vraagt van jou om tegen je eigen neiging in te gaan om het de ander nog eens goed in te wrijven. Maar als je het doet, help je wel om mogelijke escalaties op termijn te voorkomen. De Roos van Leary is een model dat heel eenvoudig beeld geeft van je eigen neiging om het nog eens in te peperen. Tegelijk helpt het om je eigen neiging in dit soort situaties tegen het licht te houden en alternatieven te vinden. Daarmee helpt het je uit het moeras te blijven van het nog een keer duidelijk zeggen, zogenaamde afspraken te maken en vervolgens geërgerd te merken dat er niks verandert.

Zo teruglezend, lijken het relatief eenvoudige inzichten. De crux ligt er volgens mij in om te kijken wat helpt in een specifieke situatie om dit soort inzichten in de praktijk toe te passen. Hoe zorg je dat de andere partij zich gehoord voelt en het gevoel heeft serieus genomen te worden? Hoe voorkom je dat oneffenheden in de samenwerking blijven bestaan of uitgroeien tot obstakels? En wat kun je doen als het toch te ver gegaan is? In de praktijk zie ik dat er vaak veel meer mogelijk is om partijen weer tot elkaar te brengen. Dat begint met het besef dat het kan helpen zonder oordeel naar de ander te luisteren, zodat je de ander echt kan horen. Pas als je dat doet en de ander je oprechte interesse ervaart, kan je een basis leggen waarop de ander openstaat voor jouw feedback.

... Aanspreken is zinloos zonder oprechte interesse

Simpel gezegd, lastig om toe te passen. Maar misschien wel een beginnetje, al was het maar in het bewustzijn dat aanspreken een vrij zinloze kreet is, als het niet is vanuit oprechte interesse in de ander.