"Nu is het genoeg!"
In gespannen verhoudingen komt vaak een moment waarop een partij er helemaal klaar mee is. De emoties nemen het over. Het is tijd voor actie. Genoeg gepraat. Geen woorden maar daden. Vaak zijn dit momenten waarop een drempel wordt overschreden. William Ury zei daarover: "When angry, you'll make the best speech you'll ever regret."
Een vriend noemde dit 'testosteron-momentjes'. Een mooie term voor die momenten dat we vinden dat het tijd wordt om in te grijpen, actie in plaats van woorden. De afgelopen dagen kwam ik dit soort momenten ook tegen. Na maandenlang praten over de samenwerking tussen afdelingen, nam het management het besluit om ieder incident met naam en rugnummers op te schrijven en rond te sturen. Het werd tijd een daad te stellen. Dat het de afgelopen tijd niet gelukt was om een gedeeld probleembesef te krijgen, werd voor lief genomen. En dat het management zelf daar misschien wel een rol in had gehad, werd onbenoemd gelaten.
Een tweede moment betrof een organisatie waar een incident in de dienstverlening had plaatsgevonden. Het incident werd door een van de stakeholders aangegrepen om te roepen dat het hier 'sowieso niet deugde'. Er werd gesproken zonder common ground te vinden. Dus werd er een 'onafhankelijk' bureau ingeschakeld dat een oordeel werd gevraagd over de gehele dienstverlening. En als je om een oordeel vraagt, komt er uiteraard als antwoord een oordeel dat al gauw een veroordeling wordt. De kans is dan groot dat er gerapporeerd wordt dat er wat schort aan de dienstverlening. Met een beetje pech, staat er ook nog in dat het verantwoordelijke management gefaald heeft en niet voldoet. Munitie voor vergaande besluiten.
Een derde moment betrof een maatschap in een ziekenhuis waar een specialist op non-actief werd gesteld op verdenking van fouten. Later zou wel bekeken worden wat er precies aan de hand was. Om 'erger te voorkomen' werd alvast een maatregel genomen. Daarmee werd voor het gemak voorbijgegaan aan de mogelijke impact van de tijdelijke maatregel op de onderlinge verhoudingen.
Drie voorbeelden waar ik aan moest denken bij het woord testosteron-momentje. Drie voorbeelden die ook heel anders zouden kunnen. Bijvoorbeeld door:
1. Benoem probleem. Constateer met elkaar dat er wat aan de hand;
2. Breng alle betrokkenen aan boord/the whole system. Vertrekken vanuit het uitgangspunt dat alle partijen een bijdrage aan de situatie hebben geleverd of hadden kunnen leveren ;
3. Stel oordelen uit / suspend judgment. In dit stadium helpt het niet om te oordelen. Dat vraagt uitstel van meningen en ingrijpen of andere interventie;
4. Verzamel relevante feiten. Doe vervolgens eerst moeite om alle feiten boven tafel te krijgen. Bij voorkeur vanuit de verschillende perspectieven van alle betrokken partijen. Afhankelijk van de mate van escalatie, kan het hierbij helpen een neutrale partij hiervoor te betrekken;
5. Voer verkennende gesprekken. Gesprek (-ken) tussen partijen, vanuit de vraag om de situatie te begrijpen, nog steeds zonder oordeel. De inrichting en samenstelling van de gesprekken, de volgorde en het aantal, hangen af van het aantal partijen en de inhoud van wat er op tafel ligt;
6. Stel criteria op. Inventariseer criteria waar een mogelijke oplossing aan zou moeten voldoen.
7. Overweeg alternatieven. Zet verschillende mogelijke oplossingsrichtingen op een rij;
8. Confronteer de opties met de criteria. Kijk hoe de verschillende mogelijke oplossingen of uitkomsten scoren op de eerder geformuleerde criteria;
9. Trek conclusies. Pas nadat al de bovenstaande stappen zijn doorlopen, komt de tijd om tot een oordeel of conclusie te komen;
10. Formuleer acties. Uit de vorige stappen, volgt vanzelf wat er voor actie of acties nodig zijn.
Het lijkt wellicht omslachtig of lang. Meestal valt de doorlooptijd erg mee. Het heeft immers prioriteit en dan is er altijd ruimte te maken. In mijn ervaring wordt het vaak vooral als zorgvuldig ervaren. De discussie of het niet sneller en met minder stappen kan, is alleen vooraf onderwerp van gesprek. Achteraf gaat het gesprek daar niet over.
Dit alles vraagt het vermogen om te verduren, om in de spanning te blijven, de neiging te onderdrukken om snel te willen ingrijpen. En dat is behoorlijk tegennatuurlijk. De druk van buiten, het gevoel dat je daarmee zelf ook nog in de schijnwerpers blijft, het risico dat je verweten wordt te lang te wachten. Allemaal redenen en gevoelens die managers en directeuren verleiden om snel in te grijpen . En daarmee vaak meer schade aan te richten dan nodig is.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mijn weblog is voor mij een plek om te reflecteren op kleinere en grotere puzzels waar ik rond spanningen en conflicten mee bezig ben. 19 en 20 mei mag ik daar ook weer een workshop bij Sioo over verzorgen samen met Hanneke Elink Schuurman Als je mee wilt puzzelen, nodig ik je graag uit.
