Mijn gelijk is meer waard dan het jouwe

Tijdens de Corona-pandemie ontstaan nieuwe soorten conflicten. Mensen gaan op Twitter in discussie over de vraag of de regering niet te ver gaat met haar oproepen nog steeds zoveel mogelijk thuis te blijven. Demonstranten komen naar Amsterdam om te protesteren tegen het politie-optreden in Amerika. Ze strijden tegen racisme met de slogan #BlackLivesMatter en eisen met hun gedrag tegelijk het recht om vrij te kunnen bewegen. Burgemeester Halsema laat het toe en krijgt de halve politiek over zich heen, er dreigt een motie van wantrouwen.

Fundamenteel cultureel conflict

Deze conflicten weerspiegelen een fundamenteel intercultureel conflict: een spanning tussen persoonlijke vrijheden en maatschappelijke beperkingen. Over dergelijke culturele conflicten tussen 'losse' en 'strakke' culturen schreef professor Michele Gelfand van de University of Maryland het boek Rule makers, rule breakers. Dergelijke conflicten gaan vele eeuwen terug, schrijft ze. Door de oorsprong van dit soort culturele conflicten te doorgronden, kunnen we elkaar beter begrijpen en bepalen hoe we productiever om kunnen gaan met culturele conflicten.

Alle culturen hebben sociale normen - geaccepteerde gedragsnormen, die nu bijvoorbeeld naar voren komen in de vraag of burgers in het openbaar beschermende maskers zouden moeten dragen. Culturen variëren in het gewicht van hun sociale normen van strak tot los, met vergaande effecten op gedrag.

Geschiedenis van bedreiging zorgt voor ‘autoritaire’ cultuur

Gelfand schrijft dat de mate van bedreiging waarmee culturen zijn geconfronteerd, bepaald heeft of ze geëvolueerd zijn naar relatief strak of los (of ergens in het midden). China, Maleisië, Singapore en Pakistan zijn voorbeelden van landen waarbij strakke culturen zijn ontstaan. Deze landen hebben ernstige bedreigingen overleefd door hun nationale controles aan te scherpen. De bedreigingen varieerden van aardbevingen tot oorlogen, en van pandemieën tot voedselschaarste. Coördinatie en strikte naleving van sociale normen zijn voor deze landen de sleutels geweest om te overleven. Vanuit landen die dergelijke bedreigingen niet of minder hebben meegemaakt, wordt hier vaak de kritiek bij gegeven dat dit leidt tot autoritaire of te homogene culturen.

Daar staan culturen tegenover die met minder bedreigingen zijn geconfronteerd. Voorbeelden van lossere culturen zijn landen als Nederland, Spanje en Brazilië, maar ook de Verenigde Staten. In die landen hechten burgers veel waarde aan hun individuele vrijheid en zijn sociale normen losser. Dergelijke culturen zijn gebaseerd op creativiteit en innovatie. Voor strakkere culturen kunnen deze culturen erg chaotisch overkomen. Ook is het in het algemeen veel moeilijker om vanuit een lossere cultuur te reageren op crises die nauwe coördinatie vereisen.

Met andere woorden, het is volgens Gelfand meer de geschiedenis die de cultuur vormt en niet de volksaard op zich.

De lossere tegen de volgzamen

Niet alleen landen verschillen, maar ook bedrijven, gezinnen, individuen. Bovendien kan een plotselinge bedreiging ertoe leiden dat een cultuur dramatisch verkrapt. New York gedijt bijvoorbeeld op losheid. Maar toen het coronavirus de ziekenhuizen van de stad dreigde te overspoelen, pasten New Yorkers zich snel aan en accepteerden ze grotendeels enorme beperkingen in hun bewegingsvrijheid.

Dit soort culturele conflicten duiken ook op binnen families. Degenen die het meest kwetsbaar zijn voor het virus, reageren vaak het strakst. Zij gaan zelden naar buiten, terwijl jonge, gezonde mensen eerder geneigd zijn om dergelijke beperkingen te weerstaan. Zij denken dat ze een laag risico lopen om erg ziek te worden.

"Wanneer groepen met fundamenteel verschillende culturele mindsets elkaar ontmoeten, geeft dat aanleiding tot veel conflicten", schrijft Gelfand. Degenen die strak zijn, beschuldigen de 'losseren' van het in gevaar brengen van hun leven. En 'losseren' beschuldigen de voorstanders van de strengere maatregelen die naar hun idee de economie verwoesten.

Een motie van wantrouwen of een blik in de spiegel?

De neiging bestaat om vanuit je eigen, vertrouwde culturele perspectief tot een mening of oordeel te komen. Of het nu gaat over het veroordelen van het optreden van burgemeester Halsema door het Forum voor Democratie. Onder spanning vallen we terug op onze ingesleten patronen, in dit geval die van de strakke of losse cultuur. En dan zijn de rapen gaar. Dan vergeet je je eigen vanzelfsprekendheden en denk je niet aan dat iemand anders daar anders in kan staan. Het kan helpen om te weten welke voorkeur je hebt op het tight-loose continuum? Iedereen is in staat om strakker of losser te denken en te handelen afhankelijk van de situatie. Je eigen voorkeur kan je checken op de TL mindset quiz.

Stel je mening uit en onderzoek het perspectief van de ander

Tegelijk geldt ook nu dat het helpt om het eigen oordeel aan te houden, uit te stellen. En eerst vragen te stellen. Vragen vanuit interesse, verwondering. Niet vragen vanuit een oordeel. Dergelijke vragen leiden niet tot meer begrip, maar tot het zoeken naar fouten in de redenatie van de ander. Wil je echt verder komen in gezamenlijkheid en zo mogelijk wederzijds begrip, is het vragen zonder oordeel essentieel. Vragen en luisteren vanuit interesse. Alsof je op een date bent waar je naar hebt uitgekeken en vooral die ander wilt leren kennen, begrijpen.

Maar dat is nu juist zo moeilijk. Blijven kijken, blijven vragen stellen en verwonderen vanuit pure nieuwsgierigheid naar zijn of haar verhaal. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen.

Pas als dat lukt, kunnen we uit de #coronakramp komen en samen tot oplossingen komen. 

Samen met Hanneke Elink Schuurman begeleid ik de workshop Dealen met Belangentegenstellingen. Recent hebben we deze workshop opnieuw ontworpen en werken we met een nieuwe opzet waarin we gebruik maken van de online mogelijkheden. We combineren korte online sessies met tussentijdse mentoring en op het eigen werk toegespitste opdrachten. Zo sluit de workshop zo goed mogelijk aan bij de spanningen in de dagelijkse praktijk, die zeker in tijden van crisis makkelijker kunnen oplopen. De workshop bouwt voort op de ervaring met conflicten en mediation die Hanneke en ik hebben opgebouwd in de afgelopen tientallen jaren.

Op 29 juni is de startbijeenkomst van de volgende workshop, in augustus en november zijn starten de volgende groepen.
Meer info: https://www.sioo.nl/opleiding/workshop-belangentegenstellingen/

Kantelmomenten in conflicten

Je kunt je voorstellen dat spanningen en tegenstellingen tijdens de Corona-crisis misschien wel meer en scherper naar boven komen dan normaal. Escalatie valt vaak niet te vermijden, al helemaal niet in deze crisistijd. 

In gewone situaties is dat niet altijd verkeerd. Bijvoorbeeld wanneer escalatie helpt helderheid te scheppen over het belang van onderwerpen. Toch heeft escalatie meestal vooral negatieve gevolgen. Ze verdringt probleemoplossend gedrag door het aanmoedigen van strategisch denken en het ontwikkelen van vijandigheid tegenover het belang van andere partijen. Creatief denken vanuit de belangen van alle partijen wordt beperkt, in plaats van alleen van de eigen partij.

Een oude indeling van Buss (1961) rond soorten agressie geeft een beeld hoe escalatie eruit kan zien. De meest voorkomende vormen van escalatie binnen een organisatie zijn passief en indirect en kunnen zich ontwikkelen tot andere vormen.

Van kwaad tot erger

Stappen in een escalatie bestaan doorgaans uit een serie acties of aanvallen en tegenaanvallen of verdediging. Tegenaanvallen worden verklaard als uitdrukking van boosheid of om verder hinder van de ander af te wenden. Ook worden ze verklaard als manier om de andere partij duidelijk te maken dat men niet zwak is, om gerechtigheid te creëren of sociale normen te onderstrepen.[1] Het model van Friedrich Glasl (1999) is een bekend en veelgebruikt model dat de escalatie van tegenstellingen in drie hoofdfasen beschrijft. Per hoofdfase worden drie subfasen onderscheiden.

In de eerste hoofdfase hebben partijen in principe als doel om een gezamenlijke of win-winoplossing te vinden. De partijen willen samenwerken maar merken dat dat moeilijker wordt. Wanneer de spanning zich verder ontwikkelt, kunnen ze het geloof kwijtraken dat ze de andere partij met argumenten kunnen overtuigen om tot een gezamenlijk verhaal te komen.

In het tweede stadium verschuift de aandacht naar win-verlies. Het conflict beperkt zich niet meer tot het oorspronkelijke meningsverschil, ook de persoon van de ander wordt onderwerp van het conflict. Partijen willen winnen, zo nodig ten koste van de ander. De afstand tussen de partijen groeit en een van de partijen besluit dat het tijd is om het niet meer bij praten alleen te laten. Het conflict breidt zich uit naar de omgeving en er worden medestanders geworven. In dit stadium helpt het al snel niet meer om een of meer leden van partijen een rol te geven als procesbegeleider. Acties worden gezien vanuit het perspectief van de gepercipieerde escalatie.

In het derde stadium verschuift het perspectief naar verlies-verlies. In het perspectief van partijen ontstaat de gedachte dat beiden gaan verliezen. Ze zullen er alles aan doen om ervoor te zorgen dat de ander meer verliest dan zijzelf. Dit betekent bijvoorbeeld dat een partij begrijpt dat zij onvermijdelijk schade oploopt, maar dat zij er nog wel voor wil zorgen dat de ander veel meer schade oploopt.

"Het is makkelijk genoeg om kwaad te worden. 

Maar kwaad zijn op de juiste persoon, in de juiste mate, 

op de juiste tijd, om de juiste reden en op de juiste manier, 

is niet gemakkelijk." 

(Aristoteles)

Kort of lang lontje?

Tijdelijke aspecten kunnen van invloed zijn op het ontstaan of de ontwikkeling van een escalatie. Denk aan de extra stress, vermoeidheid, mentale overbelasting of andere recente ervaringen door de Corona-crisis. Zo kan boosheid of irritatie uit een andere gebeurtenis de drempel naar vergelding verlagen. Dit wordt ook wel displaced agression genoemd. Het tegenovergestelde zie je eveneens: plezierige ervaringen kunnen de kans op vergelding verkleinen.

Daarnaast kunnen andere verschillen tussen mensen invloed hebben op de kans op escalatie. Zo worden behoefte aan sociale bevestiging en behoefte aan empathie met anderen gezien als persoonlijkheidstrekken die de kans op escalatie verkleinen. Positieve banden tussen leden van partijen kunnen de kans op en de mate van escalatie beperken. Hierbij gaat het om vriendschappelijke relaties. Ook de omgeving kan invloed uitoefenen op het conflict en op de mate van escalatie. Dit is een veelal onderschatte bron van matiging van conflicten.

Actie of reactie?

Gevoelens van wraak of vergelding zijn waarschijnlijker als de aanvaller zich zelf niet verantwoordelijk voelt voor de eerdere acties. Hierbij vergeten we vaak dat de actor mogelijk reageert op zaken uit het verleden. De actor kan zelf het idee hebben dat hij niet ageert maar reageert. Dit verlaagt de drempel voor tegenaanvallen. Door deze misattributie kan een escalatie ontstaan waarin partijen acties en reacties als verschillend zien. Hierdoor kunnen beide partijen hun acties voor zichzelf rechtvaardigen als reacties. Zij zien zichzelf dan niet als actor maar slechts als degene die reageert en niet anders kan. Dit patroon versterkt de escalatie.

Vergelding of reactie is ook waarschijnlijker wanneer de ander gezien wordt als iemand die regels of wetten overtreedt of beloftes niet nakomt. Vaak valt de escalatie van conflicten niet te vermijden. Dat hoeft niet erg te zijn. Voor verschillende stadia van de escalatie bestaan verschillende mogelijkheden om de angel eruit te halen. Je leest er meer over in deel 3 in deze blogreeks.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO). 
Lees ook deel 1 in deze reeks. Samen met Hanneke Elink Schuurman begeleid ik de workshop Dealen met Belangentegenstellingen. Recent hebben we deze workshop opnieuw ontworpen en werken we met een nieuwe opzet waarin we gebruik maken van de online mogelijkheden. We combineren korte online sessies met tussentijdse mentoring en op het eigen werk toegespitste opdrachten. Zo sluit de workshop zo goed mogelijk aan bij de spanningen in de dagelijkse praktijk, die zeker in tijden van crisis makkelijker kunnen oplopen. De workshop bouwt voort op de ervaring met conflicten en mediation die Hanneke en ik hebben opgebouwd in de afgelopen tientallen jaren.

Op 29 juni is de startbijeenkomst van de volgende workshop, in augustus en november zijn starten de volgende groepen.

[1] Pruitt, E.G. (2008). Conflict Escalation in Organizations. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.

Het nieuwe NORMAAL ...

... lijkt wel de nieuwe Haarlemmer wonderolie. Maar is dat ook zo? Gaan we snel weer NORMAAL doen? 

Het oude normaal en de verandering in de bedbezetting op een IC als gevolg van Covid-19

Je hoort het veel. Wanneer wordt het weer normaal? Of: wordt het wel weer normaal? Veelgehoorde teksten die een behoefte aan een nieuwe balans uit te drukken. Maar wat bedoelen we met die simpele woorden? Ik hoor er verschillende sentimenten in doorklinken.

1.         “We doen wel alsof er veel verandert, maar dat is echt niet zo. Wat normaal was, is dat nog steeds, al moeten we dat nog even beseffen. Na de Corona tijd veert iedereen gewoon terug naar hoe het vroeger was.” Dat klinkt soms als een wat cynische reactie die door Tommy Wieringa even weken geleden mooi werd verwoord in NRC
2.         “Ik moet er niet teveel over nadenken, want dan slaat de paniek toe. En als ik het wel op me in laat werken, zie ik hoe ik mijn baan verlies en iedereen om mij heen in grote problemen komt. Deze bijna wanhopige reactie hoor ik verschillende varianten.” Wanhoop afgewisseld met ontkenning.
3.        “Onbegrijpelijk dat de overheid zo inzet op de medische kanten van Corona. De economische effecten zijn vele malen erger. Dit is toch echt niet te geloven!” De woede en verontwaardiging klinken in dergelijke berichten door net als in de demonstraties tegen de lockdown
4.         “Je moet je niet voorstellen dat dit nog een tijd aanhoudt of dat er een tweede golf komt. Dan gaan we het echt niet redden. Wat moet ik dan?” Twijfel, zoeken, aarzelen en vooral de vraag waar je vanuit kan gaan hoor je hier vaak in doorklinken.
5.         “Wat een drama dat de kinderen een hele tijd niet naar school zijn gegaan. Dat halen ze nooit meer in.” Verliezen worden benadrukt en je voelt je terneergeslagen als je je hier aan overgeeft.
6.         “Het wordt nooit meer zo als vroeger. Wat nu?” De verzuchting is misschien een opluchting, maar geeft nog niet gelijk richting. Tegelijk is dit misschien wel de voorwaarde om een volgende stap te zetten.
7.         “Als dit het is, zullen we misschien wat anders moeten”. In Denemarken wordt geëxperimenteerd met drive-in voetbal drive-in-voetbal. Een mooi voorbeeld van het experimenteren met nieuw gedrag en nieuwe mogelijkheden.

Toen ik deze verschillende reacties op een rij zette, viel me op hoe ze lijken op de door Elisabeth Kübler-Ross zo treffend omschreven rouwstadia. Zij beschrijft de fasen die mensen doormaken als ze een groot verlies meemaken in hun leven. Voor mij wel een kader om de reacties beter door te begrijpen. Dat begrip helpt misschien om elkaar beter te begrijpen.

Mensen reageren verschillend op de Corona-crisis. Een deel daarvan wordt misschien wel verklaard doordat mensen in een verschillend tempo en op een eigen manier door de rouwfasen heengaan. Sommigen blijven in de ontkenning steken, anderen gaan in hoog tempo door naar het nadenken over alternatieven. Zonder goed of fout, geeft het wel een verklaring waarom we elkaar in Coronatijd soms wel wat minder goed begrijpen en kunnen volgen dan normaal gesproken.

Mijn hoop is dat dit een puzzelstukje kan zijn om met enige compassie de dialoog met elkaar te zoeken.

Hoe ga je om met belangentegenstellingen?

De waarde van conflict en escalatie

Veel mensen zeggen over zichzelf dat ze bijna nooit conflicten hebben. 

Na een korte introductie over gedoe en conflicten blijkt vaak toch bijna iedereen ervaring te hebben met tegenstellingen. Een kwestie van framing en definitie. We zien onszelf niet graag als iemand die bij conflicten betrokken is. Dat is jammer, want dat maakt het lastiger om te bepalen hoe we kunnen handelen in situaties waarin de spanning oploopt. Je kunt je voorstellen dat spanningen en tegenstellingen tijdens de Corona-crisis misschien wel meer en scherper naar boven komen dan normaal. De stress, onzekerheid en dreiging van Corona neem je mee in je relaties thuis en op het werk. Voor je het weet zit je middenin een samenwerking die op scherp staat.

When individuals interact with each other, we can expect some form of conflict 

Dit is de eerste zin van de inleiding van het Handbook of Conflict Management Research.[1] Overal waar mensen moeten samenwerken, is het waarschijnlijk dat er conflicten ontstaan.[2] Conflicten vormen dus een inherent onderdeel van samenwerken binnen en tussen organisaties. Het vraagt een andere blik en een ander bewustzijn om ze ook als zodanig te hanteren. Vaak geven conflicten het gevoel dat je er zo snel mogelijk vanaf wilt. Ze worden gelabeld als iets wat eigenlijk niet zo hoort te zijn en eigenlijk niet oké is. Een andere focus helpt om het niet te vermijden gevoel van ongemak te benutten als aanleiding om eens goed te kijken naar wat er gebeurt. Daarmee bepaalt je gevoel niet je reactie, maar is het meer een antenne die je helpt om vanuit verschillende perspectieven te kijken.

Conflict of escalatie?

Laten we eerst een aantal begrippen definiëren. Want conflicten ontstaan soms ook over misinterpretaties of miscommunicatie. Een eerste ijkpunt is de definitie van Prein.[3] Hij stelt dat er sprake is van een conflict wanneer twee of meer partijen doelen nastreven, belangen hebben of waarden voorstaan die niet met elkaar te verenigen zijn. De Dreu & Gelfand zien een conflict als een proces dat begint wanneer een individu of groep zich bewust wordt van verschillen en tegenstellingen tussen zichzelf en een ander.[4] Deze bewustwording heeft betrekking op belangen, middelen, waarden of gebruiken die zij belangrijk vinden. Als partijen zich bewust zijn dat de ander hen dwarsboomt bij het realiseren van hun doelen, ontstaan vanzelf over en weer vijandige gevoelens die aanzetten tot negatieve actie.

Wanneer je een conflict ziet als een state of mind waarin het uiteenlopen van belangen wordt onderkend (Pruit, E.G., 2008)[5], is escalatie de wijze waarop er met een conflict wordt omgegaan. Dit onderscheid tussen conflicten en escalatie kleurt de betekenis van het woord conflict en helpt de zwaarte te verminderen. De deelnemers aan de eerdergenoemde workshops hadden impliciet een definitie waarin verbaal of fysiek geweld de toon bepalen. In de verduidelijking van Pruitt, gaat dat meer over de escalatie dan over het conflict zelf.

Het conflict hanteerbaar maken

Als we in staat zijn uit de (re)actie te blijven en het conflict redelijk neutraal kunnen waarnemen, zijn er verschillende manieren, rollen en stijlen om het conflict hanteerbaar te maken. Sinds de jaren zestig zijn er hierover talloze publicaties verschenen. Veel ervan zijn gebaseerd op het Managerial Grid-model van Blake en Mouton (1960). Een veelgebruikt model dat hierop voortbouwt, is het Thomas-Kilmannmodel (1974). Dit model, zie hieronder, kent twee dimensies: de zorg voor zichzelf en de zorg voor (het belang van) de ander. Gecombineerd geeft dit model vijf stijlen van omgaan met conflicten:

1. Doordrukken. 
Streven naar eigenbelang, ook als dat ten koste van de belangen van anderen gaat.

2. Toegeven. 
Begrip voor de moeilijkheden en belangen van de ander, vaak in combinatie met behoefte aan harmonie.

3. Vermijden. 
De neiging om conflicten te ontkennen, vergoelijken of bagatelliseren (Vermijden). Kiezen voor vermijding kan ook een bewuste ‘choose your battle’-benadering zijn.

4. Compromis zoeken. 
De neiging om te zoeken naar compromissen waarbij iedereen wat inlevert.

5. Creatief problemen oplossen. 
Maximale aandacht voor de eigen positie en belangen combineren met maximale aandacht voor de belangen van de anderen. Deze stijl vraagt flexibiliteit in het hanteren van de procedure en standvastigheid met betrekking tot de inhoud.

Het model van Thomas-Kilmann[6] laat vooral zien dat er verschillende manieren zijn om hiermee om te gaan. Dat kan het gevoel geven dat je zelden conflicten hebt. Of het zegt misschien dat je vaak geneigd bent om toe te geven of door te drukken. De praktijk leert dat veel conflicten niet worden opgelost maar blijven bestaan totdat ze escaleren.

Escalatie valt vaak niet te vermijden, daarover lees je meer in de volgende delen in deze blogreeks.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO). Samen met Hanneke Elink Schuurman begeleid ik de workshop Dealen met Belangentegenstellingen. Recent hebben we deze workshop opnieuw ontworpen en werken we met een nieuwe opzet waarin we gebruik maken van de online mogelijkheden. We combineren korte online sessies met tussentijdse mentoring en op het eigen werk toegespitste opdrachten. Zo sluit de workshop zo goed mogelijk aan bij de spanningen in de dagelijkse praktijk, die zeker in tijden van crisis makkelijker kunnen oplopen. De workshop bouwt voort op de ervaring met conflicten en mediation die Hanneke en ik hebben opgebouwd in de afgelopen tientallen jaren.

Op 1 november a.s. start de volgende workshop, in mei 2022 start de volgende groepen. 

[1] Ayoko, O.B., Ashkanasy, N.M. & Jehn, K.A. (2014). Handbook of Conflict Management Research. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
[2] Rispens, S. (2014). Benificial and detrimental effects of conflict. In Ayoko, O.B., Ashkanasy, N.M. & Jehn, K.A., Handbook of Conflict Management Research. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
[3] Prein, H. (2013). Conflicten. In Brenninkmeijer, A., Bonenkamp, D., Oyen, K. van., & Prein, H., Handboek Mediation. Den Haag: Sdu Uitgevers.
[4] De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J. (2008). Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics Across Multiple Levels of Analysis. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.
[5] Pruitt, E.G. (2008). Conflict Escalation in Organizations. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.
[6] Thomas, K.W., & Kilmann, R.H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. New York: Tuxedo.

Coronakramp

Corona en de parallelle werkelijkheid van managers

Vorige week zondag kwam ik, vroeger dan gepland, terug uit Suriname. Daar was ik om een cursus te geven over Verandermanagement aan een masteropleiding. Teruggekomen in Nederland was de wereld veranderd. In hoog tempo was de realiteit van het Corona-virus doorgebroken. Een aantal dagen voor ik terugvloog met het laatste reguliere vliegtuig, had ik een artikel rondgestuurd met alarmerende statistische analyses over de ontwikkeling van het virus en de effecten op de maatschappij in Italië en China (Coronavirus: Why You Must Act Now - Tomas Pueyo). 

Vrijdag was er de eerste Corona-patiënt in Suriname aangetroffen en nog geen 12 uur later was het luchtruim gesloten. Iedereen die ik sprak, snapte de maatregel en was angstig voor wat komen ging. Van de taxichauffeur die me naar het vliegveld reed, tot de programmamanager van het opleidingsinstituut, iedereen deed zijn best te helpen en was bezorgd over de toekomst.

Vlak nadat ik in Nederland was geland, werd aangekondigd dat de scholen dicht zouden gaan. In het verlengde daarvan kwamen allerlei deskundigen langs om hun licht op de situatie te laten schijnen. De term pandemie werd gemeengoed. Ziekenhuizen hadden het over afschalen van reguliere zorg en opschalen van Coronazorg. Steeds helderder werd dat er een groot risico is dat ons zorgsysteem en de intensieve zorg in ziekenhuizen (IC’s) ontwricht raken. Wanneer we niet ingrijpen, krijgen we te maken met extreem hoge aantallen dodelijke slachtoffers. De duizenden doden in China, Iran en Italië in slechts enkele weken leidden daar tot mensonterende toestanden. Begraafplaatsen en crematoria die het werk niet aankunnen; patiënten die op gangen moeten worden gelegd; ouderen en chronisch zieken die geen behandeling krijgen omdat er domweg teveel patiënten binnenstromen en de artsen en ziekenhuizen deze grote aantallen patiënten niet aankunnen.

Bij ons thuis begonnen we het gesprek over de thuisschool en wat een en ander zou betekenen voor de IC waar mijn vrouw werkt. Ik voelde de spanning uur na uur toenemen.

Een parallelle werkelijkheid?

Tegelijkertijd bleek er ook een soort parallelle werkelijkheid te bestaan. Een wereld waarin bestuurders en directeuren van bedrijven en instellingen probeerden door te werken alsof er niets aan de hand was. “Business as usual”, terwijl de wereld in brand staat. Ze stuurden mailtjes aan hun medewerkers. Ik kreeg er de afgelopen dagen diverse van doorgestuurd. Die mailtjes ademden de sfeer van: het is wel erg, maar we zijn nuchtere Hollanders, gaan vooral door en laten ons niet teveel van de wijs brengen. De normale regels en procedures werden hier en daar aangehaald. 

“We begrijpen dat jij als thuiswerkende collega nu misschien ook wel kinderen op moet vangen. Dat kan de effectiviteit van je werk beïnvloeden. Als dat zo is, bespreek dat dan met je leidinggevende. Dan kan die kijken hoe we dit kunnen oplossen.” 

(Informatie uit talloze mails van telecombedrijven, dienstverleners, ministeries en detailhandelsbedrijven)

Via Twitter kwam een heel andere werkelijkheid langs, verhalen van bedrijven die arbeidstijdverkorting aanvroegen, thuiswerkers die in de stress zaten of juist jolig werden omdat hun agenda opeens leeg was.Een volgende managementbrief kreeg ik doorgestuurd. Daarin werd nog eens op knappe wijze een link gelegd tussen de kern van het werk van de organisatie en de crisis waarin Nederland en de rest van de wereld terecht was gekomen. Dat ging ongeveer zo:

1. Dit zijn ongekende tijden, daar heeft niemand ervaring mee
2. Dat vraagt veel van iedereen, vooral flexibiliteit, weerbaarheid en improviseren.
3. Wij zijn als organisatie/overheid/onderneming bij uitstek flexibel, weerbaar
4.  Juist omdat wij daar zo goed in zijn, kunnen wij nu van grote waarde zijn en ons werk goed blijven doen
5. Daarom doen we een groot beroep op jou om juist nu je aandacht op het werk te focussen
6. Door onze inzet te richten en efficiënt te werken kunnen we juist nu kansen benutten
7. Wij rekenen op jou

(Dit voorbeeld van het benutten van commerciële kansen is door AH gecorrigeerd nav een tweet die ik 23.03 verstuurde)

Ondanks dat in de meeste mails die ik doorgestuurd kreeg werd genoemd dat ‘… jouw gezondheid uiteraard voorop staat…’, bleek verder uit weinig dat de ernst van de pandemie en mogelijk desastreuze gevolgen waren doorgedrongen. De gedachte aan het verzetten van de stoelen op de Titanic kwam in me op. Was de nieuwe realiteit eenvoudigweg niet doorgedrongen tot directeuren en andere leidinggevenden? Werd de realiteit doelbewust genegeerd om de onrust niet te vergroten? Of was het een bezweringsformule of een manier om een gevoel van controle te houden? (Ik moest denken aan de column die Marcel Levi het afgelopen weekend schreef over de run op wc-rollen als uiting van controlebehoefte.)

In mijn realiteit maak ik me grote zorgen over mijn kwetsbare ouders en schoonouders. Over mijn broer met diabetes, over mijn vrouw die in de vuurlinie staat, over mijn kinderen. Ieder uur krijg ik meer informatie over de toenemende spanning in de samenleving, de groeiende hectiek in de ziekenhuisverhalen van mijn vrouw en de spanning van mijn kinderen. Het verschil tussen deze signalen en de mails van managers kon niet groter zijn.

Coronakramp

Het puzzelt me. Wat maakt dat managers in een kramp terechtkomen die zo losgezongen lijkt van de realiteit? Coronakramp. Na een paar dagen is mijn conclusie dat veel organisaties nog steeds vooral financieel gestuurd worden. In deze tijden wordt financiële sturing al snel sturing vanuit angst. Angst voor financiële verliezen, angst voor het verliezen van controle en vast nog andere angsten. Ook de misplaatste gedachte dat alles te beheersen zou zijn vanuit de organisatie/overheid/onderneming als we maar op eigen bedrijfsprocessen focussen, valt me op en verontrust mij. De standaard management reflex uit een voorbije tijd. 

“Never waste a good crisis”

We leven met deze crisis echt in andere tijden. Maar dat besef lijkt in een aantal bestuurskamers nog niet echt door te dringen. Als je op je in laat werken dat de situatie fundamenteel verandert, komen heel andere vragen naar boven. Dan denk ik onder andere aan de lessen van dr. Aisha Ahmad, assistent professor political science aan de Universiteit van Toronto. Zij schreef een aantal dagen geleden een aantal tweets over de lessen die zij had getrokken uit het leven onder eerdere rampspoed. De eerste was de les dat je je beseft dat je in een lange termijn verhaal bent terechtgekomen. Ze schrijft dat “peers who are trying to work as normal right now are going to burn out fast. They’re doomed. Make a plan with a longer vision”. Vervolgens is het van belang om je directe huiselijke omgeving te stabiliseren en jezelf een redelijke aanpassingsperiode te geven. Haar conclusie is dat je de eerste dagen in een rampgebied altijd moet afschrijven. Zij schrijft vanuit haar persoonlijk ervaring en haar academische houding. En ze maakt in feite ook helder hoe belangrijk het is om veranderingen door te voeren juist wanneer er zich een crisis ontrolt: “never waste a good crisis!”

Empathie en mededogen

Deze tijd vraagt om empathie en mededogen. Om inleving in je medewerkers en het feit dat er zich voor elk van hen een andere, maar vooral nieuwe werkelijkheid ontstaat met zorgen, angsten en onzekerheden. Empathie en mededogen lijken me de belangrijkste kwaliteiten om deze crisis door te komen. Het lijkt me ook de kern van waaruit je je als leiding van een organisatie met je mensen kan verhouden en samen sterker door de crisis kan komen. Vanuit empathie kan je kijken hoe je je organisatie of instelling drijvend kan houden. Vanuit inleving en mededogen met je mensen, hun omgeving, je klanten, samenwerkingspartners en de samenleving als geheel. Zonder dat je vooraf weet hoe dat moet of wat je met elkaar kan realiseren, maar vanuit de relatie naar de toekomst kijken. 
Ik hoop maar dat dit  doordringt in de bestuurskamers, hoe virtueel die momenteel ook functioneren. Tenslotte is het toch in die samenleving dat we met zijn allen ons werk doen en onze bijdrage leveren. 
Of zoals Aisha Ahmad schreef:

"This phenomenon should change how we understand the world.

So let this distract you from your work.

Because the world is supposed to be our work.

May this crisis dismantle all our faulty assumptions and force us into new terrain."

Maurits Jan Vink, Amsterdam, 27 maart 2020