Conflicten en veranderkunde: een lastige verhouding

De wereld is vol van zaken om een mening over te hebben. Daar worden we allemaal toe uitgedaagd. We bepalen onze positie en constateren vervolgens dat anderen onze visie niet delen. En dan hebben we een verschil van mening. Op zichzelf is dat nog geen probleem. Dat wordt het, als we merken dat aan die standpunten ook belangen verbonden zijn. Kleine belangen of soms grotere belangen. 

Hoe zorgen we dat we als organisatie weer winst gaan maken? Hoe zorg ik dat ik ongeschonden de ingezette veranderingen doorkom? Of misschien zelfs wel: hoe zorg ik ervoor dat ik de dans ontspring bij de volgende bezuinigingen. En dan begint het lastiger te worden. 

Van huis uit hebben we niet geleerd om om te gaan met spanningen en conflicten. Tegelijk horen conflicten bij mensen. We zijn van nature verschillend. Onder druk worden die verschillen scherper en lopen de emoties op. En dan begint het ingewikkeld te worden. 

En juist bij veranderprocessen nemen de spanningen toe. Meer dan ooit staan managers en medewerkers onder druk. Bijna geen organisatie kan de spanning van de huidige economische crisis uitzitten zonder dat relaties onder druk komen te staan. Veel organisaties voeren noodgedwongen veranderingen door. En dan loopt het emmertje van de onderlinge tolerantie nogal eens over.

In veel veranderkundige literatuur worden spanningen en conflicten genoemd, maar zelden worden ze voor vol aangezien. Ze moeten worden 'weggewerkt' of 'geneutraliseerd' zodat we verder kunnen met de verandering. En dat versterkt het gevoel dat spanningen en conflicten niet als een logisch, natuurlijk en vanzelfsprekende kant van veranderen wordt gezien. 

Bij de bespreking van verschillende perspectieven en veranderkleuren komt deze manier van kijken er steevast als minder gewenst en minder prettig naar voren. Alsof mensen zich er een beetje voor schamen het over politiek handelen en kijken te hebben. Het is minder politiek correct dan andere daarom laten we het liever buiten beschouwing. Het kan het daglicht bijna niet verdragen. Toch is duidelijk dat bij veranderen met enige impact (machts-) posities onder druk komen te staan of belangen in het geding raken. 

Om deze kant van veranderen te integreren in het denken als veranderkundige zullen we misschien wel vooral zelf moeten veranderen. Dan zit er niks anders op dan ons beeld van de werkelijkheid bij te stellen, onze overtuigingen over 'wat normaal is' en waar je van uit kan gaan tegen het licht te houden. En het besef dat verschil en conflict niet alleen bij mensen horen, maar ook bij organiseren en veranderen. Als je dat als veranderaar echt tot je laat doordringen, is daarmee de zelfgeschapen garden of Eden verleden tijd. Dan kan je niet meer blijven geloven dat managers vooral rationeel-inhoudelijk zich inzetten voor het goede voor de organisatie. Hoewel de appel traditioneel gezien wordt als het begin van alle kwaad, kan het ons veranderaars helpen ook de schaduwzijde van veranderen te onderzoeken. En daarmee hopelijk ook helpen om onnodige schade te beperken.

VU mc: De olifant in de kamer ...

... is die er niet of hebben we het er maar liever niet over?

Dat vroeg ik me af toen ik het rapport Met de patiënt voor ogen uitprintte. Toch een rapport waar ik reikhalzend naar had uitgekeken. 

Eerder blogde ik daarover Goed nieuws: Verscherpt toezicht VUmc opgeheven ... en eindigde met de hoop "... dat het conflict tot in de kern is aangepakt, als een medische operatie, en dat niet alleen de meer oppervlakkige, zichtbare kanten van de wond zijn weggesneden."

Het rapport

Met dat in mijn achterhoofd heb ik het rapport gelezen. Interessante leesstof als je geïnteresseerd bent in hoe  de inspectie kijkt en handelt bij een geëscaleerd conflict.

In het rapport worden belangwekkende verbeteringen en aanpassingen voorgesteld. Zo zijn nieuwe procedures ingevoerd (zoals over hoofdbehandelaarschap), heldere afspraken gemaakt, afdelingen anders ingericht en verantwoordelijkheden anders belegd. Stuk voor stuk maatregelen die kunnen helpen werkzaamheden in goede banen te leiden en helderheid over onderlinge verantwoordelijkheden en bevoegdheden helpen te creëren. Verder is afgesproken dat medisch specialisten voortaan moeten werken volgens de internationale standaard CanMEDS waarin zeven noodzakelijke professionele competenties staan beschreven. Daarnaast is er een verbeterde werkwijze ontwikkeld voor het melden van calamiteiten. 

De harde kant

Allemaal interventies in de zgn. "harde" kant van de organisatie (structuur, procedures, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling). Vraag die deze maatregelen bij mij oproepen is: was dit allemaal niet op orde? Als dat zo was, hoe kwam dat dan? Je zou de stelling kunnen verdedigen dat in een Academisch centrum dit soort zaken vanzelfsprekend zijn. En waar dat niet zo is, is er wat anders aan de hand. Deze vraag wordt in het rapport niet gesteld.

Wel wordt er genoemd dat er een VUmc-code is opgesteld om medewerkers bewust te maken van de heersende en gewenste cultuur. Deze code moet helpen om een veranderproces op gang te brengen dat draait om voortdurende reflectie op eigen handelwijze en die van de organisatie. Er was nl. sprake van "... een cultuur waarin medisch specialisten, verpleegkundigen en andere zorgverleners elkaar onvoldoende op een open, lerende en rechtvaardige manier aanpsraken..." (pagina 15 rapport).

Helaas vermeldt het rapport even verder dat het de inspectie "nog onvoldoende duidelijk was welke inspanningen VUmc heeft gedaan om een veilige meldcultuur te garanderen". (Ik ga er hierbij vanuit dat dit gezien wordt als onderdeel van die op reflectie gerichte cultuur.) 

Oorzaak?

Verder lezend in het rapport was ik op zoek naar de oorzaak van de conflicten die er waren. Wat veroorzaakte de conflicten? En wat werd daarover geschreven in het rapport?

Op dit punt is het rapport summierder. Er wordt met name genoemd dat de toenmalige RvB te ver van het ziekenhuis afstond waardoor botsingen tussen medisch specialisten en afdelingen te lang konden voortduren en escaleren. Om dat in de toekomst te veranderen moest de afstand RvB-ziekenhuis worden verkleind. Een maatregel die niet verkeerd klinkt. Het activeren en in het spel brengen van het machtscentrum als regulerend mechanisme. Als preventieve maatregel voor de toekomst te begrijpen.'

Maar wat schrijft het rapport nu over de inmiddels minimaal vertroebelde onderlinge relaties? Tot zover lijkt het alsof de 'harde' ingrepen die moeizame verhoudingen in goede banen moeten leiden. Met andere woorden: als we bij de tafelschikking de gescheiden ouders van de bruid aan verschillende tafels ver uit elkaars buurt en gezichtsveld indelen, dan voorkomen we dat ze elkaar in de haren vliegen. 

Het afdelingshoofd longziekten was destijds op non-actief gesteld, de longchirurg had zich ziek gemeld. Volgens het rapport werkt het voormalige afdelingshoofd weer en loopt voor de longchirurg 'een traject van herstel in functie'. Meer woorden maakt het rapport er niet aan vuil, of het moet zijn dat er summier wordt gemeld dat er 'nieuw bloed' is ingestroomd. 

Schade in onderlinge verhoudingen

Resumerend krijg ik het beeld dat er vooral preventieve (structuur-)maatregelen zijn genomen om in de toekomst escalatie te voorkomen, maar dat er in cultuur, samenwerking, houding en gedrag niet of weinig is gedaan. Laat staan dat de beschadigingen in de onderlinge verhoudingen zijn geadresseerd. Die schade zal zich niet beperken tot de onderlinge verhoudingen tussen de twee genoemde functionarissen, maar zal zeer waarschijnlijk ook andere actoren betreffen. 

En juist het addresseren van deze schade en het herverbinden van deze actoren om weer een werkbare samenwerking te krijgen is waarschijnlijk de angel om te komen tot daadwerkelijke patientveiligheid 'Met de patient voor ogen'. Maar dat echt onder ogen zien is misschien wel net zo eng als de olifant in de kamer aan te kijken.