woensdag 24 juli 2013

Conflicten en veranderkunde: een lastige verhouding



De wereld is vol van zaken om een mening over te hebben. Daar worden we allemaal toe uitgedaagd. We bepalen onze positie en constateren vervolgens dat anderen onze visie niet delen. En dan hebben we een verschil van mening. Op zichzelf is dat nog geen probleem. Dat wordt het, als we merken dat aan die standpunten ook belangen verbonden zijn. Kleine belangen of soms grotere belangen. 

Hoe zorgen we dat we als organisatie weer winst gaan maken? Hoe zorg ik dat ik ongeschonden de ingezette veranderingen doorkom? Of misschien zelfs wel: hoe zorg ik ervoor dat ik de dans ontspring bij de volgende bezuinigingen. En dan begint het lastiger te worden. 

Van huis uit hebben we niet geleerd om om te gaan met spanningen en conflicten. Tegelijk horen conflicten bij mensen. We zijn van nature verschillend. Onder druk worden die verschillen scherper en lopen de emoties op. En dan begint het ingewikkeld te worden. 

En juist bij veranderprocessen nemen de spanningen toe. Meer dan ooit staan managers en medewerkers onder druk. Bijna geen organisatie kan de spanning van de huidige economische crisis uitzitten zonder dat relaties onder druk komen te staan. Veel organisaties voeren noodgedwongen veranderingen door. En dan loopt het emmertje van de onderlinge tolerantie nogal eens over.

In veel veranderkundige literatuur worden spanningen en conflicten genoemd, maar zelden worden ze voor vol aangezien. Ze moeten worden 'weggewerkt' of 'geneutraliseerd' zodat we verder kunnen met de verandering. En dat versterkt het gevoel dat spanningen en conflicten niet als een logisch, natuurlijk en vanzelfsprekende kant van veranderen wordt gezien. 

Bij de bespreking van verschillende perspectieven en veranderkleuren komt deze manier van kijken er steevast als minder gewenst en minder prettig naar voren. Alsof mensen zich er een beetje voor schamen het over politiek handelen en kijken te hebben. Het is minder politiek correct dan andere daarom laten we het liever buiten beschouwing. Het kan het daglicht bijna niet verdragen. Toch is duidelijk dat bij veranderen met enige impact (machts-) posities onder druk komen te staan of belangen in het geding raken. 


Om deze kant van veranderen te integreren in het denken als veranderkundige zullen we misschien wel vooral zelf moeten veranderen. Dan zit er niks anders op dan ons beeld van de werkelijkheid bij te stellen, onze overtuigingen over 'wat normaal is' en waar je van uit kan gaan tegen het licht te houden. En het besef dat verschil en conflict niet alleen bij mensen horen, maar ook bij organiseren en veranderen. Als je dat als veranderaar echt tot je laat doordringen, is daarmee de zelfgeschapen garden of Eden verleden tijd. Dan kan je niet meer blijven geloven dat managers vooral rationeel-inhoudelijk zich inzetten voor het goede voor de organisatie. Hoewel de appel traditioneel gezien wordt als het begin van alle kwaad, kan het ons veranderaars helpen ook de schaduwzijde van veranderen te onderzoeken. En daarmee hopelijk ook helpen om onnodige schade te beperken.


Geen opmerkingen:

Een reactie posten