zaterdag 23 mei 2020

Kantelmomenten in conflicten

Je kunt je voorstellen dat spanningen en tegenstellingen tijdens de Corona-crisis misschien wel meer en scherper naar boven komen dan normaal. Escalatie valt vaak niet te vermijden, al helemaal niet in deze crisistijd. 
In gewone situaties is dat niet altijd verkeerd. Bijvoorbeeld wanneer escalatie helpt helderheid te scheppen over het belang van onderwerpen. Toch heeft escalatie meestal vooral negatieve gevolgen. Ze verdringt probleemoplossend gedrag door het aanmoedigen van strategisch denken en het ontwikkelen van vijandigheid tegenover het belang van andere partijen. Creatief denken vanuit de belangen van alle partijen wordt beperkt, in plaats van alleen van de eigen partij.
Een oude indeling van Buss (1961) rond soorten agressie geeft een beeld hoe escalatie eruit kan zien. De meest voorkomende vormen van escalatie binnen een organisatie zijn passief en indirect en kunnen zich ontwikkelen tot andere vormen.


Van kwaad tot erger
Stappen in een escalatie bestaan doorgaans uit een serie acties of aanvallen en tegenaanvallen of verdediging. Tegenaanvallen worden verklaard als uitdrukking van boosheid of om verder hinder van de ander af te wenden. Ook worden ze verklaard als manier om de andere partij duidelijk te maken dat men niet zwak is, om gerechtigheid te creëren of sociale normen te onderstrepen.[1] Het model van Friedrich Glasl (1999) is een bekend en veelgebruikt model dat de escalatie van tegenstellingen in drie hoofdfasen beschrijft. Per hoofdfase worden drie subfasen onderscheiden.
In de eerste hoofdfase hebben partijen in principe als doel om een gezamenlijke of win-winoplossing te vinden. De partijen willen samenwerken maar merken dat dat moeilijker wordt. Wanneer de spanning zich verder ontwikkelt, kunnen ze het geloof kwijtraken dat ze de andere partij met argumenten kunnen overtuigen om tot een gezamenlijk verhaal te komen.
In het tweede stadium verschuift de aandacht naar win-verlies. Het conflict beperkt zich niet meer tot het oorspronkelijke meningsverschil, ook de persoon van de ander wordt onderwerp van het conflict. Partijen willen winnen, zo nodig ten koste van de ander. De afstand tussen de partijen groeit en een van de partijen besluit dat het tijd is om het niet meer bij praten alleen te laten. Het conflict breidt zich uit naar de omgeving en er worden medestanders geworven. In dit stadium helpt het al snel niet meer om een of meer leden van partijen een rol te geven als procesbegeleider. Acties worden gezien vanuit het perspectief van de gepercipieerde escalatie.
In het derde stadium verschuift het perspectief naar verlies-verlies. In het perspectief van partijen ontstaat de gedachte dat beiden gaan verliezen. Ze zullen er alles aan doen om ervoor te zorgen dat de ander meer verliest dan zijzelf. Dit betekent bijvoorbeeld dat een partij begrijpt dat zij onvermijdelijk schade oploopt, maar dat zij er nog wel voor wil zorgen dat de ander veel meer schade oploopt.


"Het is makkelijk genoeg om kwaad te worden. 
Maar kwaad zijn op de juiste persoon, in de juiste mate, 
op de juiste tijd, om de juiste reden en op de juiste manier, 
is niet gemakkelijk." 

(Aristoteles)


Kort of lang lontje?
Tijdelijke aspecten kunnen van invloed zijn op het ontstaan of de ontwikkeling van een escalatie. Denk aan de extra stress, vermoeidheid, mentale overbelasting of andere recente ervaringen door de Corona-crisis. Zo kan boosheid of irritatie uit een andere gebeurtenis de drempel naar vergelding verlagen. Dit wordt ook wel displaced agression genoemd. Het tegenovergestelde zie je eveneens: plezierige ervaringen kunnen de kans op vergelding verkleinen.
Daarnaast kunnen andere verschillen tussen mensen invloed hebben op de kans op escalatie. Zo worden behoefte aan sociale bevestiging en behoefte aan empathie met anderen gezien als persoonlijkheidstrekken die de kans op escalatie verkleinen. Positieve banden tussen leden van partijen kunnen de kans op en de mate van escalatie beperken. Hierbij gaat het om vriendschappelijke relaties. Ook de omgeving kan invloed uitoefenen op het conflict en op de mate van escalatie. Dit is een veelal onderschatte bron van matiging van conflicten.
Actie of reactie?
Gevoelens van wraak of vergelding zijn waarschijnlijker als de aanvaller zich zelf niet verantwoordelijk voelt voor de eerdere acties. Hierbij vergeten we vaak dat de actor mogelijk reageert op zaken uit het verleden. De actor kan zelf het idee hebben dat hij niet ageert maar reageert. Dit verlaagt de drempel voor tegenaanvallen. Door deze misattributie kan een escalatie ontstaan waarin partijen acties en reacties als verschillend zien. Hierdoor kunnen beide partijen hun acties voor zichzelf rechtvaardigen als reacties. Zij zien zichzelf dan niet als actor maar slechts als degene die reageert en niet anders kan. Dit patroon versterkt de escalatie.
Vergelding of reactie is ook waarschijnlijker wanneer de ander gezien wordt als iemand die regels of wetten overtreedt of beloftes niet nakomt. Vaak valt de escalatie van conflicten niet te vermijden. Dat hoeft niet erg te zijn. Voor verschillende stadia van de escalatie bestaan verschillende mogelijkheden om de angel eruit te halen. Je leest er meer over in deel 3 in deze blogreeks.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO)
Lees ook deel 1 in deze reeksSamen met Hanneke Elink Schuurman begeleid ik de workshop Dealen met Belangentegenstellingen. Recent hebben we deze workshop opnieuw ontworpen en werken we met een nieuwe opzet waarin we gebruik maken van de online mogelijkheden. We combineren korte online sessies met tussentijdse mentoring en op het eigen werk toegespitste opdrachten. Zo sluit de workshop zo goed mogelijk aan bij de spanningen in de dagelijkse praktijk, die zeker in tijden van crisis makkelijker kunnen oplopen. De workshop bouwt voort op de ervaring met conflicten en mediation die Hanneke en ik hebben opgebouwd in de afgelopen tientallen jaren.
Op 29 juni is de startbijeenkomst van de volgende workshop, in augustus en november zijn starten de volgende groepen.

[1] Pruitt, E.G. (2008). Conflict Escalation in Organizations. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.

vrijdag 22 mei 2020

Het nieuwe NORMAAL ...


... lijkt wel de nieuwe Haarlemmer wonderolie. Maar is dat ook zo? Gaan we snel weer NORMAAL doen? 

Het oude normaal en de verandering in de bedbezetting op een IC als gevolg van Covid-19

Je hoort het veel. Wanneer wordt het weer normaal? Of: wordt het wel weer normaal? Veelgehoorde teksten die een behoefte aan een nieuwe balans uit te drukken. Maar wat bedoelen we met die simpele woorden? Ik hoor er verschillende sentimenten in doorklinken.

  1.         “We doen wel alsof er veel verandert, maar dat is echt niet zo. Wat normaal was, is dat nog steeds, al moeten we dat nog even beseffen. Na de Corona tijd veert iedereen gewoon terug naar hoe het vroeger was.” Dat klinkt soms als een wat cynische reactie die door Tommy Wieringa even weken geleden mooi werd verwoord in NRC
  2.         “Ik moet er niet teveel over nadenken, want dan slaat de paniek toe. En als ik het wel op me in laat werken, zie ik hoe ik mijn baan verlies en iedereen om mij heen in grote problemen komt. Deze bijna wanhopige reactie hoor ik verschillende varianten.” Wanhoop afgewisseld met ontkenning.
  3.        “Onbegrijpelijk dat de overheid zo inzet op de medische kanten van Corona. De economische effecten zijn vele malen erger. Dit is toch echt niet te geloven!” De woede en verontwaardiging klinken in dergelijke berichten door net als in de demonstraties tegen de lockdown
  4.         “Je moet je niet voorstellen dat dit nog een tijd aanhoudt of dat er een tweede golf komt. Dan gaan we het echt niet redden. Wat moet ik dan?” Twijfel, zoeken, aarzelen en vooral de vraag waar je vanuit kan gaan hoor je hier vaak in doorklinken.
  5.         “Wat een drama dat de kinderen een hele tijd niet naar school zijn gegaan. Dat halen ze nooit meer in.” Verliezen worden benadrukt en je voelt je terneergeslagen als je je hier aan overgeeft.
  6.         “Het wordt nooit meer zo als vroeger. Wat nu?” De verzuchting is misschien een opluchting, maar geeft nog niet gelijk richting. Tegelijk is dit misschien wel de voorwaarde om een volgende stap te zetten.
  7.         “Als dit het is, zullen we misschien wat anders moeten”. In Denemarken wordt geëxperimenteerd met drive-in voetbal drive-in-voetbal. Een mooi voorbeeld van het experimenteren met nieuw gedrag en nieuwe mogelijkheden.
Toen ik deze verschillende reacties op een rij zette, viel me op hoe ze lijken op de door Elisabeth Kübler-Ross zo treffend omschreven rouwstadia. Zij beschrijft de fasen die mensen doormaken als ze een groot verlies meemaken in hun leven. Voor mij wel een kader om de reacties beter door te begrijpen. Dat begrip helpt misschien om elkaar beter te begrijpen.

Kubler-Ross change curve - Andrea Cadelli

Mensen reageren verschillend op de Corona-crisis. Een deel daarvan wordt misschien wel verklaard doordat mensen in een verschillend tempo en op een eigen manier door de rouwfasen heengaan. Sommigen blijven in de ontkenning steken, anderen gaan in hoog tempo door naar het nadenken over alternatieven. Zonder goed of fout, geeft het wel een verklaring waarom we elkaar in Coronatijd soms wel wat minder goed begrijpen en kunnen volgen dan normaal gesproken.



Mijn hoop is dat dit een puzzelstukje kan zijn om met enige compassie de dialoog met elkaar te zoeken.


donderdag 21 mei 2020

Hoe ga je om met belangentegenstellingen?

De waarde van conflict en escalatie

Veel mensen zeggen over zichzelf dat ze bijna nooit conflicten hebben. 


Na een korte introductie over gedoe en conflicten blijkt vaak toch bijna iedereen ervaring te hebben met tegenstellingen. Een kwestie van framing en definitie. We zien onszelf niet graag als iemand die bij conflicten betrokken is. Dat is jammer, want dat maakt het lastiger om te bepalen hoe we kunnen handelen in situaties waarin de spanning oploopt. Je kunt je voorstellen dat spanningen en tegenstellingen tijdens de Corona-crisis misschien wel meer en scherper naar boven komen dan normaal. De stress, onzekerheid en dreiging van Corona neem je mee in je relaties thuis en op het werk. Voor je het weet zit je middenin een samenwerking die op scherp staat.

When individuals interact with each other, we can expect some form of conflict 

Dit is de eerste zin van de inleiding van het Handbook of Conflict Management Research.[1] Overal waar mensen moeten samenwerken, is het waarschijnlijk dat er conflicten ontstaan.[2] Conflicten vormen dus een inherent onderdeel van samenwerken binnen en tussen organisaties. Het vraagt een andere blik en een ander bewustzijn om ze ook als zodanig te hanteren. Vaak geven conflicten het gevoel dat je er zo snel mogelijk vanaf wilt. Ze worden gelabeld als iets wat eigenlijk niet zo hoort te zijn en eigenlijk niet oké is. Een andere focus helpt om het niet te vermijden gevoel van ongemak te benutten als aanleiding om eens goed te kijken naar wat er gebeurt. Daarmee bepaalt je gevoel niet je reactie, maar is het meer een antenne die je helpt om vanuit verschillende perspectieven te kijken.

Conflict of escalatie?
Laten we eerst een aantal begrippen definiëren. Want conflicten ontstaan soms ook over misinterpretaties of miscommunicatie. Een eerste ijkpunt is de definitie van Prein.[3] Hij stelt dat er sprake is van een conflict wanneer twee of meer partijen doelen nastreven, belangen hebben of waarden voorstaan die niet met elkaar te verenigen zijn. De Dreu & Gelfand zien een conflict als een proces dat begint wanneer een individu of groep zich bewust wordt van verschillen en tegenstellingen tussen zichzelf en een ander.[4] Deze bewustwording heeft betrekking op belangen, middelen, waarden of gebruiken die zij belangrijk vinden. Als partijen zich bewust zijn dat de ander hen dwarsboomt bij het realiseren van hun doelen, ontstaan vanzelf over en weer vijandige gevoelens die aanzetten tot negatieve actie.
Wanneer je een conflict ziet als een state of mind waarin het uiteenlopen van belangen wordt onderkend (Pruit, E.G., 2008)[5], is escalatie de wijze waarop er met een conflict wordt omgegaan. Dit onderscheid tussen conflicten en escalatie kleurt de betekenis van het woord conflict en helpt de zwaarte te verminderen. De deelnemers aan de eerdergenoemde workshops hadden impliciet een definitie waarin verbaal of fysiek geweld de toon bepalen. In de verduidelijking van Pruitt, gaat dat meer over de escalatie dan over het conflict zelf.

Het conflict hanteerbaar maken
Als we in staat zijn uit de (re)actie te blijven en het conflict redelijk neutraal kunnen waarnemen, zijn er verschillende manieren, rollen en stijlen om het conflict hanteerbaar te maken. Sinds de jaren zestig zijn er hierover talloze publicaties verschenen. Veel ervan zijn gebaseerd op het Managerial Grid-model van Blake en Mouton (1960). Een veelgebruikt model dat hierop voortbouwt, is het Thomas-Kilmannmodel (1974). Dit model, zie hieronder, kent twee dimensies: de zorg voor zichzelf en de zorg voor (het belang van) de ander. Gecombineerd geeft dit model vijf stijlen van omgaan met conflicten:
1. Doordrukken
Streven naar eigenbelang, ook als dat ten koste van de belangen van anderen gaat.
2. Toegeven. 
Begrip voor de moeilijkheden en belangen van de ander, vaak in combinatie met behoefte aan harmonie.
3. Vermijden. 
De neiging om conflicten te ontkennen, vergoelijken of bagatelliseren (Vermijden). Kiezen voor vermijding kan ook een bewuste ‘choose your battle’-benadering zijn.
4. Compromis zoeken. 
De neiging om te zoeken naar compromissen waarbij iedereen wat inlevert.
5. Creatief problemen oplossen. 
Maximale aandacht voor de eigen positie en belangen combineren met maximale aandacht voor de belangen van de anderen. Deze stijl vraagt flexibiliteit in het hanteren van de procedure en standvastigheid met betrekking tot de inhoud.


Het model van Thomas-Kilmann[6] laat vooral zien dat er verschillende manieren zijn om hiermee om te gaan. Dat kan het gevoel geven dat je zelden conflicten hebt. Of het zegt misschien dat je vaak geneigd bent om toe te geven of door te drukken. De praktijk leert dat veel conflicten niet worden opgelost maar blijven bestaan totdat ze escaleren.
Escalatie valt vaak niet te vermijden, daarover lees je meer in de volgende delen in deze blogreeks.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO)Samen met Hanneke Elink Schuurman begeleid ik de workshop Dealen met Belangentegenstellingen. Recent hebben we deze workshop opnieuw ontworpen en werken we met een nieuwe opzet waarin we gebruik maken van de online mogelijkheden. We combineren korte online sessies met tussentijdse mentoring en op het eigen werk toegespitste opdrachten. Zo sluit de workshop zo goed mogelijk aan bij de spanningen in de dagelijkse praktijk, die zeker in tijden van crisis makkelijker kunnen oplopen. De workshop bouwt voort op de ervaring met conflicten en mediation die Hanneke en ik hebben opgebouwd in de afgelopen tientallen jaren.
Op 29 juni is de startbijeenkomst van de volgende workshop, in augustus en november zijn starten de volgende groepen. 


[1] Ayoko, O.B., Ashkanasy, N.M. & Jehn, K.A. (2014). Handbook of Conflict Management Research. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
[2] Rispens, S. (2014). Benificial and detrimental effects of conflict. In Ayoko, O.B., Ashkanasy, N.M. & Jehn, K.A., Handbook of Conflict Management Research. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
[3] Prein, H. (2013). Conflicten. In Brenninkmeijer, A., Bonenkamp, D., Oyen, K. van., & Prein, H., Handboek Mediation. Den Haag: Sdu Uitgevers.
[4] De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J. (2008). Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics Across Multiple Levels of Analysis. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.
[5] Pruitt, E.G. (2008). Conflict Escalation in Organizations. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.
[6] Thomas, K.W., & Kilmann, R.H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. New York: Tuxedo.