Regels zijn goed, service is beter ...

Een paar dagen geleden viel mijn mond van verbazing ver open. Wat ik las, kon niet waar zijn!
Ik ontving een email van KLM in reactie op een klacht. In de email stond "Aan uw verzoek om compensatie kan ik helaas niet voldoen ... ". Wat volgde was een procedurele toelichting waarom de KLM volgens EU Verordening 261/2004 niet verantwoordelijk was voor het uitvallen van een vlucht "... als die door een andere maatschappij werd uitgevoerd". Huh? Nog voor ik kon denken, voelde ik de irritatie op komen als een wervelwind. Waar ging die irritatie over?

Wat was er gebeurd?
Wij hadden een retour Amsterdam-Sicilië (Catania) geboekt via de KLM-website voor een meivakantie. Naar Rome met de KLM en door met Alitalia. Heerlijk anderhalve week met de kinderen naar het deel van Sicilië waar we nog niet waren geweest.

Nu was er twee dagen voor onze terugreis brand geweest op het vliegveld van Rome. Daardoor waren er diverse vluchten gecancelled. Maar dat de KLM zich verschool achter een verordening en niet zelf de klacht wilde afhandelen of door wilde sturen, irriteerde me. Alsof KLM wel de voordelen van code sharing wilde, maar niet de nadelen. Dit irritteerde me. Ook omdat we al op diverse momenten fout waren voorgelicht door de KLM. Zo hadden we 4 uur voor vertrek vanuit Sicilie contact opgenomen met KLM met de vraag of de vlucht wel zou vertrekken. Immers, op de site van het vliegveld van Rome stond CANCELLATO. Nu is mijn Italiaans niet geweldig, maar dit liet weinig aan de verbeelding over. Toch zei de KLM: "... in onze systemen staat dat de vlucht gewoon doorgaat, dus dan kunt u daarvan uitgaan. Onze informatie is betrouwbaarder dan wat er op dergelijke sites staat... Bovendien wordt u gelijk omgeboekt op het vliegveld door onze mensen, mocht de vlucht alsnog worden gecancelled...." 24 uur eerder hadden we ook al contact gehad, met eenzelfde reactie. Toen was er nog geen informatie op de site van het vliegveld van Rome.

Vlek op vlek
Needless to say: bij aankomst op de luchthaven was de vlucht inderdaad gecancelled. En niet alleen deze vlucht. Dus het was een behoorlijke chaos op de luchthaven. En nee, er was geen KLM of Alitalia personeel dat ons 'gelijk' kon omboeken. Dus: maar zelf mobiel met Nederland gebeld om een alternatief te regelen. Dat duurde ruim een half uur en toen hadden we met 4 uur vertraging een vlucht naar Stuttgart, waar we met drie kleine kinderen moesten overnachten. Een hotel "... wordt voor u geregeld door de KLM desk op het vliegveld van Stuttgart, dat kunnen we niet via de telefoon ..."

Het ging nog even door. Aangekomen in Stuttgart moesten we toch onze koffers uitchecken, was de lieftallige KLM-medewerker al naar bed en moesten we zelf met drie kleine kinderen maar kijken waar we gingen overnachten. Enfin, we vonden een hotel en konden in ieder geval een paar uur slapen. De volgende ochtend vroeg kwamen we bijna vermoeider terug dan we op vakantie waren gegaan, ruim 12 uur later dan gepland.

Het was zo eenvoudig geweest ...
En natuurlijk kan een vlucht uitvallen. We zagen het min of meer aankomen, vandaar onze telefoontjes. Maar de KLM (en Alitalia) ontkenden. Nu was het zo fijn geweest als er pro-actief was gehandeld vanuit de KLM of Alitalia. Per slot van rekening was KLM de organisatie waar wij als klant vijf tickets hadden gekocht. Maar nee, dat gebeurde niet. Niet op de dag van de reis zelf en ook daarna niet. We werden niet op initiatief van de KLM gebeld met hulp om de gemaakte kosten te vergoeden. Nee, dat moesten we zelf maar via de website indienen. En nee, er was geen actieve poging ons als klant toch nog een goed gevoel te bezorgen. In plaats daarvan, worden wij op een procedurele route gewezen en wast de KLM haar handen in onschuld. Alitalia geeft de eerste vijf weken na het gebeurde geen gehoor. Tot we een reactie via de mail binnenkomt waar Alitalia ook onder de tafel duikt. Enkele citaten:

"Na onze standaard controles is gebleken dat vlucht AZ1726 van CTA naar FCO op 09/05/2014, geannuleerd was op hetzelfde dag wegens het brand incident op de luchthavan van Rome. Aangezien deze ongelukkige gebeurtenis werd veroorzaakt door redenen die volledig buiten de controle van de vervoerder plaatsvonden, betreuren wij het om u te informeren dat wij niet kunnen voldoen aan een verzoek om schadevergoeding. Feitelijk is in verordening EC 261/2004 vastgelegd (in artikel 5.3 en Resolutie 14) dat de aansprakelijkheid van de luchtvaartmaatschappij wordt ontheven wanneer de annulering van een vlucht is te wijten aan "buitengewone omstandigheden" die niet voorkomen hadden kunnen worden, zelfs als alle mogelijke maatregelen waren genomen, zoals in dit geval"
Let op de draai van het ontheven worden van de verplichting een vergoeding te geven, naar het niets kunnen doen. 

Het wordt nog mooier aan het eind van de brief van Alitalia:
"Wij hopen dat u uw standpunt over wat er is gebeurd heroverweegt en dat wij u in de toekomst weer mogen verwelkomen op een van onze vluchten."
Huh? Omdat Alitalia zich onder haar morele verantwoordelijkheid uit kletst, zou ik mijn standpunt heroverwegen? Lijkt me erg waarschijnlijk.

Regels als hulpmiddel of om achter te schuilen?
Nu schrijf ik dit op mijn blog over conflicten. U denkt wellicht, waar gaat dat heen? Deze ervaring en mijn irritatie, zetten mij aan het denken over de effecten van procedures en regeltjes op gevoel en houding. Ik ervaarde zelf hoe deze procedurele manier mij irriteerde en het gevoel gaf dat wij er niet toe deden. Ik voelde me in de kou gezet en dat riep mijn irritatie op. Die irritatie vertaalt zich ergens in. We weten steeds beter hoe groot de rol is van emotie in gedrag. Nu gaat het hier om een eenmalige transactie (hoewel ik vaker vlieg) en zal het effect daardoor mogelijk beperkter zijn dan in een andere relatie. In dit geval merk ik dat ik minder loyaliteit voel als klant naar KLM. Dat effect merk ik bij me zelf. (De minder politiek correcte reactie die ik waarnam in mezelf was de gedachte: "als zij zich achter onbekende en onlogische regels gaan verschuilen, zoek ik de grenzen binnen die achterlijke regels". Daar heb ik niets mee gedaan, maar ik registreer wel de gedachte die in de eerste seconden na lezing van de mail naar boven kwam. )

De letter en de geest
Nu kan ik me voorstellen dat in situaties waar de relatie van groter belang is of er meer frequent contact is, dat een dergelijke procedurele houding ernstige gevolgen kan hebben. In steeds meer organisaties neemt het organiseren door procedures en protocollen een grote vlucht. Van rechtbanken tot ziekenhuizen, van hogescholen tot zorginstellingen: procedures en protocollen worden steeds belangrijker. In toenemende mate word ik ingeschakeld bij conflicten waar juist het werken met procedures en protocollen tussen mensen in komt te staan en bron van irritaties en conflicten is. Protocollen zijn dan vaak verworden tot doel op zich in plaats van als hulpmiddel om een doel te bereiken

In principe zijn protocollen en procedures hulpmiddelen en manieren om beleid en (professionele) uitgangspunten concreet te vertalen. Daarbij zou je kunnen zeggen dat de procedure de 'letter' is die uit de 'geest' van het beroep of het beleid voortkomt. Dat roept dan gelijk de vraag op hoe je ervoor kan zorgen dat die 'geest' blijft gelden en niet wordt overvleugeld door de 'letter' van het protocol. Hoogopgeleide professionals voelen zich veelal in hun beroepseer aangetast en hebben daar vaak casuistiek bij die laat zien dat de praktijk soms veelkleuriger is dan waar het protocol voor is bedacht. En dat toepassing van het protocol of de procedure juist indruist tegen het beleid of de beroepsethiek. Dat vraagt dus dat protocollen en procedures met beleid en kennis van zaken worden toegepast en soms ook juist terzijde worden gelegd. Het alternatief is dat de procedures regeren en de 'vinkjes' in de excel sheets leidend worden. Daarin ligt een belangrijke bron van conflicten: leiden de protocollen en de procedures òf leiden de professionals en het beleid. In dat laatste geval zijn de procedures ondersteunend en niet leidend.

Vertrouwen is goed, controle is ...

Twee jaar terug schreef ik een andere blog over procedures en vertrouwen (Vertrouwen is goed, controle is beter). Dit is inmiddels mijn meest gelezen blogje. Dat onderstreept wat mij betreft dat de spanning tussen regels en professie, tussen beleid en protocollen, er een is die op veel plekken leeft en aanleiding geeft tot gedoe. Dat gedoe is op zich niet verkeerd. Het vraagt dat je met elkaar in staat bent het gedoe de betekenis te geven van met elkaar in gesprek gaan over het vinden van de balans tussen professioneel handelen en uniformiteit, tussen beleidsuitgangspunten en concrete regels. De sleutel ligt vooral in het onderzoekende gesprek en de betekenisgeving daaraan. En dat is vaak veel moeilijker dan het vaststellen van een verbeterd protocol. Dat vraagt moed en vertrouwen. Daar is nog een wereld te winnen...

Reacties?
Heeft u reacties of eigen voorbeelden? Ik nodig u graag uit die op te sturen.

Aanspreken staat in alle gedragscodes ...

Het lijkt zo gemakkelijk...
... maar als het er op aan komt is het dat niet: aanspreken. Vooral als het ergens over gaat, wordt het snel ingewikkeld om elkaar aan te spreken. 

Daar moest ik aan denken toen ik een manager hoorde vertellen dat op zijn afdeling een onderzoek was uitgevoerd naar het functioneren van de afdeling. Er waren signalen dat het niet zo goed ging. De directie had wel eens gevraagd of het goed ging. Maar daar was het bij gebleven. De verhoudingen waren niet erg soepel, maar ja, het was maar werk. Je hoefde geen vrienden te worden. En zo ging het een tijdje verder. De prestaties waren matig, de vragen werden herhaald, de antwoorden ook. Er werd aan gewerkt, en het lag ook aan de andere afdelingen. Er veranderde niks. Tot op een bepaald moment de directie er klaar mee was. De vlam sloeg in de pan, dossiers werden nageplozen, mails gecheckt, protocollen tegen het licht gehouden.

Waarom Tai Lung een gevreesde tegenstander werd

In een eerdere blog schreef ik hierover (Testosteronmomentjes, 17 april 2014). Er werd een conclusie getrokken: het management deugde niet en moest het veld ruimen. Wat volgde was een lange, vervelende juridische procedure met alleen maar verliezers. En ik vroeg me af hoeveel moeite er gedaan was elkaar te bereiken en aan te spreken. En terwijl ik daarover nadacht, zag ik met mijn kinderen de film Kung Fu Panda. Daarin ging het bij Tai Lung mis en wordt hij een gevreesde vijand werd. In de film komt het uiteindelijk goed…

Tai Lung als welpje, voordat hij de gevreesde vijand werd in Kung Fu Panda- DreamWorks, 2011

Maar wat maakt het nu zo lastig om elkaar aan te spreken? Het beest in de ogen te kijken, als het begint te grommen? In bijna alle kernwaarden of integriteitsregels wordt het benoemd of wordt ernaar verwezen: wij spreken elkaar aan, wij geven elkaar feedback. De praktijk is een hele andere. We vinden het heel erg lastig om elkaar aan te spreken en feedback te geven die hout snijdt. In trainingen proberen we het te leren. En dan klinkt het altijd heel eenvoudig: "Feedback is commentaar dat we geven of ontvangen op iemands gedrag of houding. Via feedback leer je hoe gedrag of houding overkomt en welke gevolgen dat gedrag voor de ander heeft. Feedback kan zowel positief ("Wat heb jij dat voorstel helder gepresenteerd. Ik snapte het meteen!") als negatief ("Ik vond het vervelend dat je mij tijdens mijn presentatie telkens in de rede viel") zijn." Zo eenvoudig, en toch zo lastig in de praktijk te brengen.(Een filmpje van Draadstaal illustreert dit op een ludieke manier-Coachingsgesprek)

Daarbij is het goed om je te realiseren dat er allerlei krachten zijn die feedback neutraliseren. Zo sluit feedback vaak niet echt aan bij vragen en belevingswereld van de ander, waardoor het effect beperkt is. Wat kan de ander met jouw goedbedoelde feedback? Hoe kan je feedback geven waar hij wat mee kan? Wanneer heb je zelf iets gedaan met feedback van die ander? Hoe kan je de ander helpen naar zijn eigen gedrag te kijken? En hoe laat je ruimte zodat die ander in vrijheid kan overwegen of hij iets in zijn eigen gedrag wil veranderen? Dat zijn in ieder geval momenten die ik herken als waardevol: waar ik zelf de ruimte heb te kiezen wat ik doe. En je dan te realiseren dat het je helpt effectiever te handelen en succesvoller te worden. Juist in die koppeling dat die ander er wat aan heeft, schuilt vaak het probleem. Want eigenlijk wil je gewoon vooral iets kwijt. En ben je er niet mee bezig die ander te helpen ergens verder mee te komen. 

Waarom feedback niet werkt

Jacobs beschrijft een belangrijke kracht die hierbij een rol speelt. Hij stelt dat feedback die afwijkt van ons eigen zelfbeeld veelal geneutraliseerd wordt (Waarom feedback niet werkt - 2009). Met andere woorden: we zitten niet op corrigerende feedback te wachten en doen er alles aan om ons zelfbeeld in stand te houden. Dus rationaliseren we het weg of ontkrachten het. Soms expliciet, meestal alleen in ons eigen hoofd.

In zijn boek beschrijft Jacobs cognitieve dissonantie als belangrijke verklaring. Feedback die afwijkt, wordt als onprettig ervaren en van dat gevoel willen we af. Het zou misschien het beste zijn om de feedback ter harte te nemen en ons gedrag aan te passen. Daarbij nemen we dan op de koop toe dat we ons zelfbeeld moeten bijstellen. Het is alleen veel makkelijker om de feedback weg te rationaliseren en toe te schrijven aan externe factoren waar we geen greep op hebben of degene die de feedback geeft niet serieus te nemen. 

Het begint met emotie

En daar ging het in eerste instantie niet om. Het begint met emotie: je hebt last van bepaald gedrag, je vindt er van alles en nog wat van. En dat wil je kwijt. Dat is wezenlijk wat anders dan: je ziet iemand iets doen en vraagt je af wat je kunt doen om hem te helpen verder te komen. En toch zou daar weleens de sleutel kunnen liggen. In het moment zelf voelt dat als onnatuurlijk gedrag. Het vraagt van jou om tegen je eigen neiging in te gaan om het de ander nog eens goed in te wrijven. Maar als je het doet, help je wel om mogelijke escalaties op termijn te voorkomen. De Roos van Leary is een model dat heel eenvoudig beeld geeft van je eigen neiging om het nog eens in te peperen. Tegelijk helpt het om je eigen neiging in dit soort situaties tegen het licht te houden en alternatieven te vinden. Daarmee helpt het je uit het moeras te blijven van het nog een keer duidelijk zeggen, zogenaamde afspraken te maken en vervolgens geërgerd te merken dat er niks verandert.

Zo teruglezend, lijken het relatief eenvoudige inzichten. De crux ligt er volgens mij in om te kijken wat helpt in een specifieke situatie om dit soort inzichten in de praktijk toe te passen. Hoe zorg je dat de andere partij zich gehoord voelt en het gevoel heeft serieus genomen te worden? Hoe voorkom je dat oneffenheden in de samenwerking blijven bestaan of uitgroeien tot obstakels? En wat kun je doen als het toch te ver gegaan is? In de praktijk zie ik dat er vaak veel meer mogelijk is om partijen weer tot elkaar te brengen. Dat begint met het besef dat het kan helpen zonder oordeel naar de ander te luisteren, zodat je de ander echt kan horen. Pas als je dat doet en de ander je oprechte interesse ervaart, kan je een basis leggen waarop de ander openstaat voor jouw feedback.

... Aanspreken is zinloos zonder oprechte interesse

Simpel gezegd, lastig om toe te passen. Maar misschien wel een beginnetje, al was het maar in het bewustzijn dat aanspreken een vrij zinloze kreet is, als het niet is vanuit oprechte interesse in de ander. 

Buigen of barsten?

Conflicten spanningen gedoe. De afgelopen week stond er weer bol van. Internationaal ging de aandacht naar de gewapende conflicten in Syrie en de Oekraïne. Dichterbij huis zorgde de nieuwe regering van Griekenland voor voorpaginanieuws. Die regering probeert van de loden last van de schulden af te komen. De minister van financien van Griekenland tourde de afgelopen weken langs de belangrijkste Europese hoofdsteden te maken met de boodschap: "De reddingsoperatie is mislukt. De nieuwe regering wil geen verlenging aanvragen, omdat we niet willen vragen om een verlenging van een vergissing"  (NRC, 8 februari 2015).

Dat leidde niet gelijk tot een staande ovatie, maar bracht toch wel wat reuring teweeg. Hoe ver ze komen is de vraag, maar dat het onzekerheid geeft blijkt wel uit de vlucht van kapitaal uit Griekenland. Tegelijk is duidelijk dat de huidige situatie onhoudbaar is. Vraag is hoe hoog Griekenland het speelt nu bondskanselier Merkel en de Europese Centrale Bank al hebben aangegeven dat ze Griekenland aan eerdere afspraken houden.
Ben Tiggelaar schrijft hierover dat de Grieken een tactiek hanteren die rechtstreeks gebaseerd is op een wiskundige benadering van strategische interacties. Hij schrijft: "Door aan de ene kant te stellen dat men niet meer wil samenwerken met de hechte trojka van Europese Commissie, Europese Centrale Bank en Internationaal Monetair Fonds, en aan de andere kant het contact te zoeken met de individuele ministers van Financiën in Europa, vergroot Griekenland de kans om op z’n minst een paar veldslagen te winnen en zo een oplossing te forceren."

Ik ben heel benieuwd waar dit Griekenland gaat brengen. Als ik er naar kijk, zie ik ook een partij die duidelijk positie kiest en een statement maakt. Daarbij wordt de das als symbool gebruikt van een verhouding met het rijke Noorden waar Griekenland verandering in wil brengen. Ministers dragen geen das meer tot de schulden zijn kwijtgescholden of afbetaald. Symbolisch een sterke stap. Een stap die laat zien dat Griekenland het heft zelf in handen kan nemen. Tegelijk een stap die meer onafhankelijkheid suggereert dan er feitelijk is in de verhouding rond de schuldenproblemen van Griekenland. Deze opstelling zou de verhoudingen wel eens meer op scherp kunnen zetten dan voor Griekenland wenselijk is. Immers, als de minder-machtige partij gaat laten zien dat zij bepalen hoe de verhoudingen liggen, kan het ook zo zijn dat de meermachtige partij ook haar spierballen wil laten zien. Die meermachtige partij kan relatief eenvoudig haar gelijk doordrukken met haar formele macht. De reactie van Merkel lijkt erop dat ze deze weg kiest. 

Maar niet alleen in het buitenland lopen de spanningen af en toe op. Ook dichter bij huis was er de afgelopen weken weer het nodige nieuws. Bijvoorbeeld rond de wijze waarop V&D probeert haar financiële problemen te verlichten door het verlagen of tijdelijk niet betalen van huur en het vragen van een fors loonoffer aan haar medewerkers. Dat leek misschien op het eerste gezicht een begrijpelijk verhaal. Het gaat slecht met een oeroud, Hollands bedrijf. Daar moeten we 'met elkaar' wat aan doen. Dus vragen we van medewerkers en verhuurders een bijdrage. Dat zijn immers de belangrijkste partijen die direct invloed hebben op de cash flow van V&D. Wellicht op het eerste gezicht een begrijpelijke move. Als je er even over nadenkt, is het onhoudbaar. V&D is ruim drie jaar geleden overgenomen door Sun Capital, een private equity firma uit Amerika. Die partij verkocht het vastgoed van V&D voor 1,4 miljard en had daarmee de overnameprijs voor V&D terug. Afgelopen zomer werd een nieuwe strategie aangekondigd van 'lucht, licht en vernieuwing'. Niet lang daarna stapte de topman van V&D op. Naar verluid door verschil van mening over het al dan niet afsplitsen van La Place. (Marketingtribune, 26 augustus 2014)

In een paneldebat op BNR Nieuwsradio afgelopen weekend, was de stemming duidelijk: Als V&D niks voor de stakeholders doet, waarom zouden de stakeholders dan wat voor V&D doen? Met andere woorden: laat V&D haar eigen boontjes doppen en desnoods maar failliet gaan. Een relatie die op het zoeken naar wederzijdse belangen, samenwerking en elkaar versterken gericht is, was het in de ogen van de panelleden allang niet meer. En daar ligt in al deze voorbeelden de belangrijkste hefboom: als je niet zoekt naar gezamenlijke belangen en win-win situaties, dan kan het even duren, maar uiteindelijk trek je aan het korste eind. In de situatie van Griekenland hoop ik dat dat nog even duurt en dat het tij nog gekeerd kan worden. 

In de situatie van V&D heeft het misschien al te lang geduurd. Zelfs nu de gang naar de rechter voor even is afgewend met een duur compromis, blijft het gevaar dat hooguit de slag gewonnen is, maar de oorlog niet. Om daadwerkelijk weer een levensvatbare toekomst voor V&D te creëren, is meer nodig dan een dikke portemonnee en mooie intenties. Dan is een nieuwe strategie nodig die antwoord geeft op de plek die V&D kan en wil innemen in het veranderende winkellandschap. (Ik ben zelf een van die klanten die niet meer naar V&D komen. De laatste keer was meer dan tien jaar geleden ...). Een nieuwe strategie die gekoppeld wordt aan een aanpak om de nodige veranderingen te realiseren die een nieuwe strategie van al die goedbedoelende medewerkers vraagt. Daarnaast is het nodig dat V&D zich herverbindt met haar belangrijkste stakeholders binnen en buiten het bedrijf. Medewerkers moeten niet alleen wat anders leren, maar ook weer het gevoel hebben dat zij het verschil maken. Dat geldt op een andere manier voor de verhouding met de externe stakeholders. Bij hen zal het gevoel moeten groeien dat V&D er niet alleen voor zichzelf (lees: haar aandeelhouders) is, maar ook een duurzame relatie met haar omgeving wil ontwikkelen. En dat kan alleen als Sun Capital begrijpt dat hier een sleutel voor haar eigen en andermans succes ligt. Het is mogelijk nog niet te laat, er is nog voldoende Hollands sentiment rond V&D. Maar het moet niet meer te lang duren. 

Zonder een traject dat gericht is op herverbinden van stakeholders, is V&D alsnog ten dode opgeschreven. 

De spanning aangaan ...

... is ongemakkelijk. Tegelijk ligt hier misschien wel de echte vraag.

De afgelopen week heeft me hierover aan het denken gezet. Eerst wilde ik niet geloven wat er gebeurde. Daarna kwam de afschuw over de aanslag op Charlie Hebdo. De berichten kwamen binnen op mijn iPhone als news alerts. Ik werd van iedere stap op de hoogte gehouden. Of dat je goed doet, is de vraag. Steeds op de hoogte van de ontwikkeling van een afgrijselijke dag. Daar bleef het niet bij. Donderdag werd een agente in vermoord. Vrijdag werden mensen gegijzeld en vermoord. Het dodental liep op tot twintig.

Al op woensdag ontstonden spontane steunbetuigingen. #JeSuisCharlie werd in het leven geroepen. En vandaar ontstond een beweging om de vrijheid van meningsuiting te verdedigen en steun te betuigen aan de slachtoffers van de redactie van Charlie Hebdo. De andere slachtoffers kregen minder aandacht. 

Als snel identificeerden veel mensen zich met Charlie en ontstond een soort druk om dat ook te doen. En daar begon mijn puzzel. Hoewel ik het vreselijk vond wat er gebeurde, had ik niet gelijk de behoefte me met Charlie Hebdo te vereenzelvigen. Ik kende het blad voor woensdag niet, had er niet gelijk een mening over. Dat wilde ik eigenlijk zo houden. Mijn Frans is matig, ik geloof niet dat ik de Franse teksten bij de cartoons helemaal op hun waarde kan schatten. En daar had ik ook niet gelijk behoefte aan. Precies daar lag en ligt mijn vraag: 
Kan je met anderen meevoelen, zonder het met ze eens te (hoeven) zijn? 
Mag je iets erg vinden, zonder de nuance te verliezen? 

Natuurlijk ben ik tegen geweld. En voor persvrijheid, vrijheid van meningsuiting en vrijheid van religie. Maar daarmee wil ik me niet vereenzelvigen met iedereen die zijn mening uit. Liever niet. 
Dezer dagen voel ik van verschillende kanten de druk 'kleur' te bekennen. Het doet bijna denken aan het gevoel dat George W. Bush opriep na 9/11. "You are either with us, or with the terrorists". Ook dat voelde als een enorme versimpeling van de werkelijkheid. 

Omdat je altijd al tegen geweld was of tegen het oplossen van een tegenstelling met geweld, zonder dat je daarmee de wereld wilt versimpelen tot een twee partijen systeem.Een dergelijke opstelling appeleert aan gevoel primitieve (wraak-)gevoelens. Maar het helpt niet.

De druk en de neiging bij escalerende conflicten is vaak om het eens of oneens te zijn. Om partij te kiezen. Verschillen blijven zien is veel lastiger. Laat staan verschillen te proberen te begrijpen, in te voelen en te laten bestaan. #JeSuisCharlie voelt als een voorbeeld van. Hoe goedbedoeld ook, is het ook een manier om partij te kiezen voor Charlie, in plaats van geweld af te keuren en tegelijk het niet eens of oneens met Charlie Hebdo te zijn omdat je dat voor de aanslagen ook niet was. Scott Long verwoordt het heel mooi als hij zegt: "We lose our ability to imagine political solutions when we stop thinking critically, when we let emotional identifications sweep us into factitious substitutes for solidarity and action." 

In conflicten is het van wezenlijk belang dat je bereid bent verschillende perspectieven en verschillende belangen te zien, te willen begrijpen en daarin ook zo nodig je eigen verhaal te plaatsen. En tegelijk onderscheid te maken tussen het enerzijds oneens kunnen zijn met een aanpak of situatie en anderzijds je sympathie of antipathie voor een van de partijen. De echte uitdaging is voor mij veel meer om de verschillende kanten te zien, in te voelen en te kijken hoe er weer perspectief kan komen. Daarmee ligt er niet een pasklare oplossing voor het grijpen. Helaas niet. Dan begint de echte opgave met de vraag de spanning aan te gaan. Dan is de uitdaging om de verleiding van de eenvoudige oplossingen en aanpakken te weerstaan. 

In die spanning kan een nieuwe weg worden geboren. Daar zal het moeten gebeuren. En daar kan de Third Side zoals William Ury dat noemt, van doorslaggevende betekenis zijn. De Third Side, of de 'surrounding community' als belangrijkste speler om te komen tot nieuwe perspectieven. 

Daarin past ook het ontwikkelen van empathisch vermogen. Mary Gordon laat zien dat het mogelijk is hier actief aan te werken. In de documentaire "Love, Hate and Everything in between" laat ze zien hoe het empathisch vermogen van mensen kan worden ontwikkeld. Dat empatisch vermogen staat onder druk wanneer de verhoudingen onder spanning staan. 

Vimeo Mary Gordon Traile from film empathy on Vimeo.

Daaraan werken helpt een basis te ontwikkelen om tot elkaar te komen of om op een minder vijandige manier uit elkaar te gaan. Dat kan helpen in conflicten binnen en tussen organisaties. Dat is geen oplossing voor losgeslagen terroristen. Maar misschien wel een manier om de polarisatie tegen te gaan. 

De demonstraties en solidariteitsbijeenkomsten van de afgelopen dagen, geven hoop dat empathie kan helpen om de spanningen in de maatschappij te kanaliseren. Dan kunnen we het conflict ook weer in verhoudingen zien en de afstand tussen bevolkingsgroepen niet nodeloos laten groeien. Dat vind ik een hoopgevende gedachte bij alle gebeurtenissen van de afgelopen week. En misschien ook wel een gedachte die dichter bij huis kan helpen om kleinere en grotere spanningen aan te gaan.

Wordt vervolgd

Empathie onder druk ...

"Medische staf en directie Diakonessenhuis in conflict over veiligheid patiënten"
(Medicalfacts, 20-07-2014)

“106 gemeenten dupe van nieuwe verdienmodel WMO" ((Zorgvisie, 26-08-2014)

“Moeder journalist tegen IS: straf mijn zoon alstublieft niet" (NRC, 28-08-2014)

'Gewone moslims willen deze slangen ook kwijt' (Parool, 30 augustus 2014)

Op het eerste gezicht vier losse nieuwsberichten. Voor mij voelt het als uitingen van een en hetzelfde patroon. We raken het ontwend om ons echt in anderen te verplaatsen. En daarmee gaan ze allemaal over empathie, of het gebrek daaraan. Het lijkt wel of het in veel situaties niet vanzelfsprekend is je te verplaatsen in de andere partij, in je gesprekspartner. Dat laatste woord suggereert al een gezamenlijkheid die in deze nieuwsberichten ontbreekt. 

Hier ligt voor mij wel een puzzel die ik in mijn achterhoofd de laatste tijd vaak met me meeneem. Hoe werkt dat nou? Wat maakt dat we elkaar kwijt raken? En wat kan je er aan doen? Toegegeven, het is een onderwerp waar ik sinds vorig jaar door ben gegrepen. Dus misschien zie ik het ook wel omdat het me fascineert en is het er niet meer dan voorheen. Dat begon met het boek van Simon Bar Cohen en een voorval in een speeltuin in Italië waar ik vorig jaar een blogje over schreef (Wat heb jij een stom brilletje, 05-09-2013). 

Bar Cohen definieert empathie als: Ons vermogen om vast te stellen wat iemand anders denkt of voelt en met een passende emotie te reageren op zijn gedachten en gevoelens. Kortom, ons vermogen om ons echt in een ander te verplaatsen én van daaruit te reageren. Dat is iets anders dan sympathie voor iemand voelen. Wat op zich fijn is, maar toch meer een manier is waarbij je van buiten kijkt in plaats van dat je in de ander zijn huid krijpt. Empathie betekent dat je niet alleen bedenkt hoe de ander zich voelt, maar je er zelf ook rot van gaat voelen. Zo rot, dat je er iets aan wilt doen. Jill Jacobs gaat nog een stap verder in haar blog over stereotypen over Palestijnen en Israelis. Zij schrijft: "...we desperately need radical empathy. By this, I mean opening ourselves to the pain of the other exactly at the moment when we are terrified of this other, and exactly at the moment when fear for our lives and for our loved ones pushes us inward." 

Dat gaat nog veel verder dan 'gewone empathie'. Ik lees haar oproep als een inspirerende wake up call, en tegelijk als een opgave waar we nog heel ver vandaan zijn. Ik ben geneigd het wat dichterbij te zoeken en te kijken wat empathie onder druk zet en wat er nodig is om empathie meer plek te geven.

Empathie onder druk

Verschillende publicaties lijken erop te wijzen dat onze empathie onder druk staat. Kinderpsychiater Perry legt hierbij ook een link met de manier waarop we de samenleving inrichten, waardoor we steeds minder aandacht voor echt contact met elkaar en met onze kinderen hebben. Hij legde dit in april uit in een uitzending van Brandpunt. 
Krznaric sluit hierbij aan in zijn beschrijving van vier bronnen die empathie onder druk zetten. Zo heeft hij het over vooroordelen waardoor we de ander niet echt zien en ons niet echt in de ander verplaatsen. Iedereen heeft oordelen en vooroordelen. Ze staan in de weg als we ze niet zien, ze uitleven in plaats van bevragen. 

Krznaric noemt onze neiging autoriteiten te volgen de tweede bron die empathie onder druk kan zetten. Daardoor zien we de persoon voor ons minder dan de autoriteit op de achtergrond die beleid heeft afgekondigd of nieuwe regels heeft vastgesteld.
Afstand is een derde factor die een rol kan spelen. Als we mensen niet kennen, hun leven zich ver weg afspeelt, wordt het lastiger om ons in hen in te leven. Tot slot noemt Krznaric ontkenning als verklaring.
De financiële crisis kan je hier aan toevoegen. Die crisis leidt op diverse plekken tot een grotere behoefte aan controle en beheersing. Een druk die eerder leidt tot voorzichtigheid en focus op beperken van fouten dan op het je verplaatsen in de ander. 


Meer ruimte voor empathie

Empathie wordt steeds meer gezien als een vermogen dat mensen van nature hebben. Bij de een ontwikkelt zich dat beter dan bij de ander, maar iedereen heeft het in potentie meegekregen. Daarin speelt opvoeding een rol, in sommige gevallen kunnen persoonlijkheidsstoornissen van invloed zijn. Tegelijk is het ook mogelijk om tijdelijk je empathisch vermogen uit te schakelen. Dat gebeurt bijvoorbeeld in conflicten. Dan schakelen mensen hun natuurlijke empathische vermogen uit, en richten zich geleidelijk aan meer op hun eigenbelang. Het is ook niet eenvoudig om in een escalerende situatie steeds ook aandacht voor de emoties, situatie en denkwijze van de ander te houden. En tegelijk ligt daar misschien wel een heel belangrijke sleutel liggen om partijen weer tot elkaar te brengen. Om die reden probeer ik het in mijn rol als procesbegeleider bij conflicten mee te nemen. Wat is er gebeurt met de 'natuurlijke'  empathie? Wat heeft die empathie verminderd of uitgeschakeld?
Met Krznaric en andere theorieën in mijn achterhoofd probeer ik vervolgens de puzzel te leggen wat in een specifieke situatie kan helpen. En dan is er een scala aan mogelijkheden wat je kan doen. Dat varieert van het creëren van nabijheid en natuurlijke ontmoetingen, tot het trainen van het 'empathisch brein'. 


Uitnodiging mee te puzzelen
Wat past in welke situatie is een puzzel. Een puzzel waar ik graag ervaringen van anderen in zou horen of lezen. Hoe doe je dat? Hoe puzzel je met het creëren van een situatie die empathie bevordert? Waar kijk jij dan naar? Welke ervaringen heb jij daar mee?
Een puzzel die voor mij nog lang niet af is en waar ik graag over in gesprek ben.

Ik hoor of lees het graag!

Ze zien je niet staan ...

Na een paar maanden van oplopende spanning en groeiende hopen afval, is er eindelijk een uitkomst uit het conflict in de schoonmaakbranche. De laatste  bemiddelingspoging heeft hiertoe bijgedragen. Uiteindelijk is over het doorbetalen van de eerste ziektedagen een doorbraak bereikt. Het heeft even geduurd en op veel plekken overlast en ongemak veroorzaakt, maar het lijkt niet voor niets.

In een recente training hebben we deze casus vanuit verschillende perspectieven bespreken en gespeeld. Het kostte de verschillende groepen weinig moeite zich in hun rol te verplaatsen. De schoonmakers werden al snel teleurgestelde medewerkers die weinig erkenning voor hun werk ervaarden. De werkgevers hadden het beste voor met de sector, maar stonden toch wel erg met de rug tegen de muur door toenemende prijsconcurrentie. En de media waren vooral uit op smeuiige berichten en confronterende beelden met uitpuilende vuilnisbakken.

Onderliggend bleek het wederzijds begrip en de moeite om je in elkaar te verplaatsen ver te zoeken. Dit deed mij denken aan een ervaring van een aantal jaar geleden. Ik deed een opdracht bij een stadsdeel van de gemeente Amsterdam. Onderdeel daarvan was de vuilophaaldienst. Om me in te leven in het werk en de mensen, wilde ik een dag meelopen. Als ik het echt wilde ervaren, moest ik maar eens op Koninginnedag meewerken. En zo geschiedde. In de middag liep ik achter de vuilniswagen, in de avond en nacht liep ik met een bezem over straat tussen de bezemwagens. In het begin was het nog leuk en gezellig. Iedereen was blij dat we de troep op kwamen ruimen. Dat veranderde toen het donker werd. Het duidelijkst werd dat na middernacht bij het Concertgebouw. Ik veegde de rommel op bij een tramhalte. Een late reiziger stond bij de tramhalte te wachten. Net toen ik langs hem heen liep en onze blikken elkaar zouden kruisen, versprong zijn blik. Hij keek me niet aan. Hij zag mij niet. Dat was een pijnlijk moment.

Later realiseerde ik me dat veel medewerkers van de vuilophaaldienst dergelijke ervaringen moeten hebben. Misschien niet bewust, maar ik kan me niet voorstellen dat dat niet onderliggend de verhoudingen schetst. En daarmee een patroon is dat iedere keer weer naar boven komt bij de conflicten in de schoonmaakbranche. Het gevoel niet gehoord en gezien te worden. En dan is een paar weken rotzooi op straat eigenlijk niet meer dan een schreeuw om aandacht en erkenning. In die zin was het eigenlijk nog heel mild.

Als ik terugdenk aan het gevoel dat ik die nacht kreeg, dan zijn we er goed afgekomen. En eigenlijk weten we dan ook wat de komende tijd aandacht vraagt. Wil je dit steeds terugkerende conflict echt oplossen, dan wordt het tijd dat we de mens achter de schoonmaker en de vuilophaler weer gaan zien. En dat is heel wat lastiger dan een half procentje meer of minder. Misschien is het doorbetalen van de eerste ziektedagen wel een eerste signaal hiervan.

Testosteronmomentjes ...

"Nu is het genoeg!"

In gespannen verhoudingen komt vaak een moment waarop een partij er helemaal klaar mee is. De emoties nemen het over. Het is tijd voor actie. Genoeg gepraat. Geen woorden maar daden. Vaak zijn dit momenten waarop een drempel wordt overschreden. William Ury zei daarover: "When angry, you'll make the best speech you'll ever regret."

Een vriend noemde dit 'testosteron-momentjes'. Een mooie term voor die momenten dat we vinden dat het tijd wordt om in te grijpen, actie in plaats van woorden. De afgelopen dagen kwam ik dit soort momenten ook tegen. Na maandenlang praten over de samenwerking tussen afdelingen, nam het management het besluit om ieder incident met naam en rugnummers op te schrijven en rond te sturen. Het werd tijd een daad te stellen. Dat het de afgelopen tijd niet gelukt was om een gedeeld probleembesef te krijgen, werd voor lief genomen. En dat het management zelf daar misschien wel een rol in had gehad, werd onbenoemd gelaten.

Een tweede moment betrof een organisatie waar een incident in de dienstverlening had plaatsgevonden. Het incident werd door een van de stakeholders aangegrepen om te roepen dat het hier 'sowieso niet deugde'. Er werd gesproken zonder common ground te vinden. Dus werd er een 'onafhankelijk' bureau ingeschakeld dat een oordeel werd gevraagd over de gehele dienstverlening. En als je om een oordeel vraagt, komt er uiteraard als antwoord een oordeel dat al gauw een veroordeling wordt. De kans is dan groot dat er gerapporeerd wordt dat er wat schort aan de dienstverlening. Met een beetje pech, staat er ook nog in dat het verantwoordelijke management gefaald heeft en niet voldoet. Munitie voor vergaande besluiten.

Een derde moment betrof een maatschap in een ziekenhuis waar een specialist op non-actief werd gesteld op verdenking van fouten. Later zou wel bekeken worden wat er precies aan de hand was. Om 'erger te voorkomen' werd alvast een maatregel genomen. Daarmee werd voor het gemak voorbijgegaan aan de mogelijke impact van de tijdelijke maatregel op de onderlinge verhoudingen.

Drie voorbeelden waar ik aan moest denken bij het woord testosteron-momentje. Drie voorbeelden die ook heel anders zouden kunnen. Bijvoorbeeld door:

1. Benoem probleem. Constateer met elkaar dat er wat aan de hand;
2. Breng alle betrokkenen aan boord/the whole system. Vertrekken vanuit het uitgangspunt dat alle partijen een bijdrage aan de situatie hebben geleverd of hadden kunnen leveren ;
3. Stel oordelen uit / suspend judgment. In dit stadium helpt het niet om te oordelen. Dat vraagt uitstel van meningen en ingrijpen of andere interventie;
4. Verzamel relevante feiten. Doe vervolgens eerst moeite om alle feiten boven tafel te krijgen. Bij voorkeur vanuit de verschillende perspectieven van alle betrokken partijen. Afhankelijk van de mate van escalatie, kan het hierbij helpen een neutrale partij hiervoor te betrekken;

5. Voer verkennende gesprekken. Gesprek (-ken) tussen partijen, vanuit de vraag om de situatie te begrijpen, nog steeds zonder oordeel. De inrichting en samenstelling van de gesprekken, de volgorde en het aantal, hangen af van het aantal partijen en de inhoud van wat er op tafel ligt;
6. Stel criteria op. Inventariseer criteria waar een mogelijke oplossing aan zou moeten voldoen.
7. Overweeg alternatieven. Zet verschillende mogelijke oplossingsrichtingen op een rij;
8. Confronteer de opties met de criteria. Kijk hoe de verschillende mogelijke oplossingen of uitkomsten scoren op de eerder geformuleerde criteria;
9. Trek conclusies. Pas nadat al de bovenstaande stappen zijn doorlopen, komt de tijd om tot een oordeel of conclusie te komen;
10. Formuleer acties. Uit de vorige stappen, volgt vanzelf wat er voor actie of acties nodig zijn.

Het lijkt wellicht omslachtig of lang. Meestal valt de doorlooptijd erg mee. Het heeft immers prioriteit en dan is er altijd ruimte te maken. In mijn ervaring wordt het vaak vooral als zorgvuldig ervaren. De discussie of het niet sneller en met minder stappen kan, is alleen vooraf onderwerp van gesprek. Achteraf gaat het gesprek daar niet over.

Dit alles vraagt het vermogen om te verduren, om in de spanning te blijven, de neiging te onderdrukken om snel te willen ingrijpen. En dat is behoorlijk tegennatuurlijk. De druk van buiten, het gevoel dat je daarmee zelf ook nog in de schijnwerpers blijft, het risico dat je verweten wordt te lang te wachten. Allemaal redenen en gevoelens die managers en directeuren verleiden om snel in te grijpen . En daarmee vaak meer schade aan te richten dan nodig is.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Mijn weblog is voor mij een plek om te reflecteren op kleinere en grotere puzzels waar ik rond spanningen en conflicten mee bezig ben. 19 en 20 mei mag ik daar ook weer een workshop bij Sioo over verzorgen samen met Hanneke Elink Schuurman  Als je mee wilt puzzelen, nodig ik je graag uit.

Conflictmanagement and me: a short introduction ...

Just before the December holidays, 

I was invited by Erasmus University College for a College Tour 
on teamwork, leadership with a focus on conflicts and conflictmanagement. 

The seminar was filmed and used to make a 5 minute clip. 
A short introduction on conflictmanagement and me. 
Let me know what you think about it!

Conflictmanagement & Maurits Jan Vink - intro

I would be happy to hear from you.

Please feel free to contact me with your feedback, suggestions and questions.

Opinions are like ass holes ...

Meningen, meningen. We hebben ze allemaal. Je kan er maar last van hebben. 

De afgelopen week had iedereen een mening over minister Plasterk (zie ook: nu.nl). Moest hij blijven of moest hij weg? Polls op radio en internet vroegen ernaar, commentatoren in diverse media hadden hun mening al klaar. Plasterk moest weg. De aandacht voor de inhoud en waar de zaak nu eigenlijk over ging verdween naar de achtergrond. Het ging niet over de manier waarop de overheid met privacy omgaat. Of over hoe we tegenwoordig denken over privacy in een tijd dat we overal onze digitale sporen achterlaten. Waarom laten we dit met zijn allen gebeuren? Bas Heijne verwijst naar deze inhoudelijke issues in zijn column, maar gaat zelf dit keer ook vooral in op de politiek, de posities en onderlinge verhoudingen in Den Haag.

Het puzzelt me hoe snel mensen hun mening klaar hebben, en hoe lastig het is om gewoon een vraag te stellen. In een mooie TED-talk over conflicten, zegt William Ury: "Human beings are reaction machines." Je stopt er iets in, en automatisch komt er wat uit. We zijn geprogrammeerd om te reageren. En als je niet uitkijkt, op een manier die niet helpt maar zaken verergert.

Je vraagt iemand wat hij ergens van vindt, en voor je met je ogen kan knipperen, krijg je een mening. Sterker nog, je vertelt iets en krijgt direct allerlei meningen en ongevraagde adviezen cadeau. Dit lijkt onder spanning nog sterker te spelen. Je staat onder druk en dan vind je er wel wat van. Vooral van wat de ander doet, vindt of zegt. Niet in eerste instantie wat je eigen aandeel is. Of, zoals Clint Eastwood zei in Dead Pool: 

"Opinions are like assholes, everybody has one" (geluidsfragment). 

Het lijkt wel een verdedigingsmechanisme tegen vermeende aanvallen. Onze neiging om te oordelen lijkt zo ingesleten dat er geen directe aanval nodig is om de verdediging te activeren. Het verschaft een comfortabel schild waar je je achter kan verschuilen. Een neiging die ik ook bij mezelf soms herken. Tegelijk weten we vanuit allerlei conflictliteratuur en praktijkervaring dat het deëscalerend werkt om die automatische verdediging te staken en de dialoog op te zoeken. Daarbij gaat het om het onderzoeken en je eigen oordeel uit te stellen. Dat wordt ook wel 'suspended judgment' genoemd. Vaak is dat een echte uitdaging: je mening uit te stellen en echt te luisteren en te horen wat de ander zegt en bedoelt. Maar als je het doet, dan helpt het om te deëscaleren en kan ook helpen om kleine irritaties niet te snel te laten ontsporen.

Suspended judgment sluit ook mooi aan bij een belangrijk vertrekpunt in de rechtspraak: 

iemand is onschuldig tot het tegendeel wordt bewezen. Het zou helpen als we dat als vertrekpunt meer zouden kunnen hanteren, ook in het dagelijkse leven. Wat is er nodig om van daar uit naar anderen te luisteren? En dan bijna onschuldig als in: daar heb ik nog even geen mening over, ik realiseer me dat mijn automatische mening te snel komt en dat die nog even niet ter zake doet. Als ik die namelijk te veel volg, dan ben ik vooral mijn eigen mening aan het toetsen in plaats van die ander aan het horen. 'Gewoon' een open vraag stellen om beter te kunnen luisteren. Doe eens gek, stel eens een vraag. 

Wat je daarbij nodig hebt, kan voor iedereen verschillend zijn. Tijd kan helpen, tijd om je voor te bereiden. Het helpt mij om mijn hoofd leeg te maken. De gedachten en gevoelens die opkomen te kunnen zien en voelen zonder ermee samen te vallen. Of zoals ik in een yogacursus leerde: je eigen gedachtenstroom te zien komen en gaan, en tegen jezelf te zeggen: ik heb mijn gedachten, ik ben niet mijn gedachten.

Toen ik startte als coach en therapeut, stapte ik soms bewust onder de douche om alle gedachten van me af te spoelen. Dat hielp mij om echt open te luisteren en mijn gedachten en emoties te kunnen zien, zonder er door mijgesleurd te worden. Zo kon ik ook echt open luisteren en de ander niet ongewenst en onbewust 'vervuilen' met mijn eigen mening of emoties. Behalve daar waar dat juist kan helpen. En waar dat helpt is dan natuurlijk de vraag. Waar en wanneer is je mening of advies juist wel relevant? 

Misschien is het antwoord wel simpel: onderzoek ook dat zonder oordeel. Simpel, maar o zo lastig. 

Bystanders do play a role in conflicts ...

A few days ago I read Thomas Friedman's article on the Middle East and Kerry's approach (Why Kerry is scary) to come to a solution for the ongoing conflict between Israel and the Palestinians. And somehow it struck me. Normally, I read his articles and blogs with interest. This time was different. It did not sitw well with me. So I reread it, and wondered what it was that struck me. 

Thomas Friedman writes about whether Israel has become so powerful that a symmetrical negotiation is impossible. An interesting question, although the mid term demographic development goes against the power of Israel. In the period Israel withdrew from the Gaza, I spent half a year sabbatical in Israel and the Palestinian territories. I worked in the field of conflict resolution and peace building. Working for IPCRI I spent time with Israeli and Palestinian peace activists trying to find common ground and developing scenarios. The summary Thomas Friedman gives on the issues at stake in the conflict, are pretty much the issues that everybody involved agrees upon. Maybe all but the issues of the settlements. It was understood that there was a distinction between the three big settlement blocks directly outside of the green line (like Maale Adumim, Ariel and Modiin Ilit) and numerous other ones. The first ones were so big, it was understood that they would probably be part of land swaps, while the other ones should be dismantled. Also on the right of return of the Palestinian people, the understanding was that that was mainly a part of the negotiation tactic. So, on the whole, the content of the agreement did not cause the most heated debates. It was the way forward. How to move on both sides, without losing support. Who to include, what party should make the first move and when was the best timing? Who are the parties to rely on? It was all these kinds of questions on the How and Who of the process that made it so difficult. We can only hope that Kerry is taking these aspects into account, instead of a renewed proposal on the content of how the final situation should look like.

Getting back to Thomas Friedman's article, it is not so much the account of the issues at stake that struck me. It was more the position Friedman choose, as if one can freely sit on the bench and watch the parties argue. This reminded me of the BBC and CNN during the Gaza disengagement. Every morning I would watch the tv before heading of to a meeting with peace activists. From twelve different positions, CNN and BBC would report what was going on in Gaza. From the screen it looked like there was a lot of tension and a lot of places with heated conflicts. The suggestion was that it was dangerous to be there, with big chances of escalation. One morning when the Israeli army had just started their disengagement, I arrived at a workshop with both Israeli and Palestinians. Everybody was on the phone with relatives and friends to hear the latest news from Gaza. Bottom line was that it was pretty quiet with just here and there a bit of tension. Much less than expected. Two perspectives, one from the tv, the other from contacts on the ground with local people. Depending on which perspective you would choose, there would be more or less room to move, more or less hope for a solution.

It made me think of William Ury's experiences in peace negotiations that he spoke about at TED. He argues that the third side, us, the surrounding community, very often takes the role of bystanders, while we are or can be a very important party to tempt the other two parties to move towards each other. Acting as a bystander is not a neutral choice. That was what did not feel good about Friedmans article: the position of bystander or commentator without realizing that the actual role you play does effect the conflict.
Just standing by, may well make you partly responsible for the stalemate the parties are stuck in. Maybe even making it harder to move. That does not make it easy. It is a simple statement, but often so hard to carry out. Yet, I feel it is somewhere in this area: we should stop to sit back and just have an opinion, and start to take responsibility for the solution and look for ways to actively facilitate parties to make it easier to make a move towards a solution. We can make the difference, not just them.