Stakingen bij Albert Heijn: Gelijk hebben en gelijk krijgen

Het is weer tijd voor strijd. CAO onderhandelingen, bezuinigingen, reorganisaties. En het gaat ergens over. Er is echt iets om over te strijden. Ontslagen voorkomen, de pijn eerlijk verdelen om maar twee uitdagingen noemen. De afgelopen dagen heeft Albert Heijn het nieuws gehaald met de onenigheid tussen AH en de FNV. Na tijden van onderhandelen is het niet gelukt met de FNV tot overeenstemming te komen over een nieuwe CAO. Dus riep de FNV dat het tijd was voor acties. De distributiecentra gingen staken. Albert Heijn reageerde met de boodschap: we hebben een hele goede CAO gesloten met het CNV. Er is lang onderhandeld, ook met de FNV. In totaal 22 (!) rondes hoorde ik de directeur van Albert Heijn op de radio zeggen. En nu ligt er een CAO met werkgelegenheidsgarantie voor 5 jaar en 3,5% loonsverhoging in twee jaar. Op het eerste gezicht geen slecht verhaal in deze moeilijke tijden. Toch is de FNV niet blij. Die hebben de DC's 'platgelegd' en dreigen met lege schappen met de Pasen Kennelijk is de FNV not amused.

Als betrokken buitenstaander roept dit sterk het beeld op dat de Albert Heijn misschien wel inhoudelijk een goed verhaal heeft liggen, maar dat er andere zaken spelen. We weten uit de conflict praktijk dat er meer nodig is dan een goed inhoudelijk verhaal, als de verhoudingen verstoord zijn. En daar lijkt de berichtgeving op te duiden. Verstoorde verhoudingen, die eerst hersteld moeten worden, voordat partijen langs de lijn van de inhoud weer tot elkaar kunnen komen. Anders rest er voor de werkgever wellicht niks anders dan via de macht een inhoudelijk redelijk voorstel op te leggen. Waarop de 'minder machtige' weinig anders kan dan het verzet via druk op de verhoudingen te uiten.

Dat is wat er nu, met alle goede bedoelingen lijkt te gebeuren. Van de kant van de werkgever waarschijnlijk vanuit het gevoel "we are out of options". Vanuit de FNV mogelijk vanuit de verstoorde verhoudingen of vanuit andere belangen die geen plek hebben gekregen in de onderhandelingen en de uitkomst. Nevendoelen die kunnen liggen op terreinen van ledenwinst, interne verhoudingen binnen de bond of anderszins.

Er resten twee opties: stug volhouden van beide kanten, met als resultaat een uiteindelijk 'geslikt, opgelegd' resultaat of een water bij de wijn, bijgesteld resultaat. En daarmee een verharding van het conflict in de relatie. Of: er wordt een stap terug gezet en de onderliggende issues worden geadresseerd, met een meer duurzame uitkomst. Ik ben heel benieuwd welk van deze opties wordt gekozen!

Literatuur, verwijzingen en linken

De afgelopen tijd spreek ik regelmatig over spanningen en conflicten. Op congressen, tijdens workshops, lezingen of trainingen. Daarbij put ik uit mijn eigen opdrachten en ervaring en maak ik gebruik van interessante literatuur die aspecten van spanningen en conflicten belicht. In deze blog zet ik op verzoek een eerste lijstje boeken op een rij. Onderaan deze blog ook een link naar een hoofdstuk dat ik schreef voor het M&O jaarcongres 2012.
De komende tijd zal ik dit lijstje verder aanvullen. Suggesties zijn daarbij van harte welkom!

- Dan Ariely. Heerlijk oneerlijk. ISBN9789490574741. 
Er zijn niet slechts een paar slechterikken, iedereen heeft de neiging tot oneerlijkheid in zich. Ariely illustreert dit met talloze indrukwekkende onderzoeksresultaten. Hij laat ook zien wat voor factoren van invloed zijn op deze neiging. 

- Friedrich Glasl. Help! Conflicten. ISBN9789060384619.
Het basiswerk over escalatie van conflicten in stadia. Glasl laat zien dat conflicten volgens vaste patronen en fasen verlopen. Hij biedt ook aangrijpingspunten voor interventies en rollen die passen in de verschillende stadia.

- Ellen Giebels, Martin Euwema.Conflictmanagement. ISBN9789001776381.
Giebels en Euwema beschrijven het belang van een goede analyse van conflictsituaties. Aansluitend gaan zij in op de oorsprong en gevolgen van conflicten en op de wijze waarop mensen met conflicten omgaan.

- Daniel Kahneman. Ons feilbare denken. ISBN9789047000600.
Kahneman laat zien dat het idee van de rationeel calculerende mens niet klopt. Daarvoor in de plaats heeft hij het over de feilbare menselijke psyche, gekenmerkt door gebrekkig oordeelsvermogen in onzekere omstandigheden. Voor zijn onderzoek won hij tien jaar geleden de Nobelprijs voor de economie.

- Marco de Witte, Jan Jonker & Maurits Jan Vink. Essenties van Verandermanagement. ISBN9789013105278. Een boek dat verschillende scholen aan het woord laat rondom de belangrijkste centrale dilemma's in verandermanagement.

Voor het M&O jaarcongres 2012 over Spanning in en rond organisaties heb ik een hoofdstuk voor het congresboek geschreven. De uitgebreidere versie staat in Essenties. De verkorte versie is te downloaden via de volgende link: 
Hanteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

Goed nieuws: Verscherpt toezicht VUmc opgeheven ...

... Het probleem is opgelost. En ook het conflict tussen de verschillende longartsen. Want daar was het om begonnen. Of heb ik dat niet goed onthouden? Ik lees het bericht van ZorgVisie. En daarin staat dat er veel is verbeterd: de IGZ wordt transparant geïnformeerd. De inspectie zal aandacht blijven besteden aan hoe calamiteiten worden gemeld en onderzocht. Fijn dat dat gebeurt ... maar raakt dat de kern van het probleem? Was er niet sprake van een conflict tussen specialisten? 

Het conflict kwam vorig jaar groot in de krant. Er werd breed uitgemeten wat er allemaal mis is. Mensen werden vervolgens ontslagen of op non actief gesteld. De Raad van Bestuur trad af. De afdeling kwam onder verscherpt toezicht. Dat wordt later nog een keer met een paar weken verlengd. En dan opeens is het over. Alles is weer goed. De zorg voor de patiënten is verbeterd, lees ik verder. Heel mooi. Daar gaat het in essentie natuurlijk ook om. Er zijn "vorderingen gemaakt op het terrein van samenwerking en communicatie". Ook niet verkeerd. 

Toch blijf ik een ongemakkelijk gevoel houden. Wat is er nu gedaan met het conflict? In het verleden werd gemeld dat de samenwerking tussen artsen en de intensive care niet goed liep. In december 2011 meldde de Volkskrant dat sleutelfiguren van de IC van het VU mc de noodklok luidden. Er zou een angstcultuur heersen waar tegenspraak niet werd geduld en waar niet werd geluisterd naar adviezen van medisch specialisten. Hoe staat het met die angstcultuur? Er wordt gewerkt aan een verbeterde calamiteitenprocedure. Ook dat is nooit verkeerd. Alleen vraag ik me af: Raakt dat de kern? Ging het daarom fout? Ging het conflict daarover? De berichtgeving de afgelopen tijd doet anders vermoeden. Daarin werd onder meer gemeld dat dat de patiëntveiligheid in het geding was "... als gevolg van slepende interne conflicten". 

Bij conflicten is het belangrijk om de verstoorde verhoudingen vlot te trekken, werkbaar te maken of andere conclusies te trekken. Daarbij moet worden onderzocht welke inhoudelijke issues geadresseerd moeten worden en om oplossing vragen. Wanneerd de verhoudingen weer werkbaar beginnen te worden, kunnen afspraken en procedures helpen om de kans op escalaties in de toekomst te beperken. Dan weten alle partijen wat te doen in situaties waarin de spanning weer begint op te lopen. Alle partijen. Ook de omstanders en de eindverantwoordelijken. Dus: eerst herverbinden, relaties vlot trekken, de samenwerking weer naar een constructief niveau brengen. En borgen met afspraken, procedures, systemen, evaluaties, etc.

Uit de berichtgeving lijkt het alsof er misschien in de verte hieraan is geraakt. Of wellicht is het allemaal gebeurd, maar wordt het niet genoemd. Dat op zich helpt niet om vertrouwen te wekken. Ik zou zo graag lezen dat de werkrelaties hersteld zijn, dat de angel er uit is gehaald, dat enkele mensen andere posities en verantwoordelijkheden hebben gekregen. Dat er geïnvesteerd is in onderlinge relaties, dat oud zeer en kritiek is besproken. En dat er vervolgens verschillende calamiteiten in de praktijk zijn geweest waarin mensen konden ervaren dat kritiek werd gewaardeerd, dat patiënten en hun families in evaluaties aangaven een andere cultuur van samenwerking te ervaren. En misschien is dat allemaal gebeurd. Ik weet het niet, ik kijk er ook maar vanaf de buitenkant naar. 

Misschien moet ik het daar bij laten. En bij een hoop: Ik hoop dat het conflict tot in de kern is aangepakt, als een medische operatie, en dat niet alleen de meer oppervlakkige, zichtbare kanten van de wond zijn weggesneden. Want dan is de kans groot dat de kwaal nieuwe wegen zal zoeken. 

Ik blijf het met interesse volgen.

Zo ver had het niet hoeven komen ...

Bijna dagelijks staan er conflicten in de krant. Deze week stond het bericht in de krant dat het Catharina Ziekenhuis een conflict heeft met enkele internisten. Daarbij werd gemeld dat de klokkenluider inmiddels is ontslagen. Het conflict met een tweede internist is inmiddels een arbitragezaak is geworden. Daarbij wordt gemeld "dat het conflict al zeker tien jaar duurde". Pas geleden lazen we met enige regelmaat over de conflicten in het VUmc. In de laatste berichten over het VUmc werd gesteld dat de conflicten te lang hadden kunnen "voortwoekeren" (ZorgVisie, december 2012).

Dat hoor je vaak. En dan hoor ik tussen de regels ook de hoop dat conflicten of spanningen 'van zelf' verdwijnen. Maar helaas, dat gebeurt niet altijd. Sterker nog, conflicten gaan meestal niet vanzelf over. Hoogstens worden ze overschaduwd of ingekaderd. Of zoeken ze zich langzaam een weg. En na een tijdje is het dan voorpagina nieuws. Vooral als het BN-ers betreft, medici, bankiers of andere groepen die in de aandacht staan. Bij andere groepen is het minder in het oogspringend, maar vaak even schrijnend. En toch is er wat aan te doen. Sterker nog, ik durf de stelling wel aan dat bijna alle conflicten die de krant halen niet goed zijn gemanaged. Vaak zijn op meer momenten signalen niet opgepikt, symptomen genegeerd en botsingen niet serieus genomen. En daar ligt volgens mij de uitdaging. Hoe neem je spanningen serieus? Wat is er nodig om spanningen al in een vroeg stadium te adresseren en in bewustzijn te brengen? Als we in staat zijn om kleine spanningen onder ogen te zien en onderdeel te maken van ons gewone werk en het gewone management, dan ontsporen spanningen minder snel.

Als ik er over nadenk, lijkt me dat anno 2013 om meer redenen vooral voor de zorgsector een uitdaging. Of misschien nog beter: voor ziekenhuizen. De druk is voor ziekenhuizen de afgelopen tijd enorm toegenomen. De politiek is bijna dagelijks druk met mogelijkheden om verder te bezuinigen op de ziekenhuiszorg. En daar komt bij dat met name in ziekenhuizen het primaire proces, het helpen en genezen van patiënten, bij uitstek gericht is op het oplossen van acute problemen en niet (in eerste instantie) het voorkomen van ziekte. Met andere woorden; in een wereld die is gericht op curatief handelen, is het niet voor de hand liggend om preventief om te gaan met ontluikende spanningen. De dominante logica is er een van: handelen (snijden) als de problemen zich aandienen, als de ziekte manifest is. Daar zijn artsen en het hele systeem daaromheen in getraind. En die wereld staat onder druk om nog sneller, nog efficiënter en nog beter te werken. Daardoor komen onderlinge relaties meer in het gedrang. En dat terwijl die druk er vooral toe zal leiden dat de neiging om curatief te handelen zal toenemen. Daarmee zal er juist minder ruimte zijn om al in een vroegtijdig stadium spanningen en irritaties te adresseren.
 
Het is tijd voor een cultuurverandering om onder die toenemende druk eerder en beter in te spelen op spanningen en irritaties. Dat helpt ook om de toenemende spanning in betere banen te leiden en daarmee zullen er minder rechtszaken met grote afkoopsommen in de toekomst zijn. Zie daar de uitdaging!

Conflicten mijden kost soms heel veel geld ...

Recent begeleidde ik een bijeenkomst van een afdeling in een ziekenhuis. Het ging over patiëntveiligheid en onderlinge samenwerking. Hoe lastig is het om elkaar aan te spreken en scherp te houden, ook als het misschien formeel niet jouw verantwoordelijkheid is.

Een oudere dame was opgenomen in het ziekenhuis. Na een korte periode was haar aandoening verholpen. De arts stelde vast dat de behandeling succesvol was afgerond en de patiënt ontslagen kon worden. De verpleegkundige bevestigde dit besluit naar de betreffende transferverantwoordelijke. De familie van de patiënt was het hier niet mee eens. Zij vonden dat mevrouw niet meer zelfstandig moest wonen maar naar een verpleeghuis moest verhuizen. Er werd geprobeerd een plek te vinden, terwijl eigenlijk de indicatie niet zwaar genoeg was. De tijd verstreek. Er werd geen plek gevonden. Uiteindelijk verbleef de dame drie maanden nadat de behandeling was afgerond in het ziekenhuis. Daarna vertrok ze naar huis, met thuiszorg. Een ziekenhuisbed kost ongeveer € 800 per dag. In drie maanden tijd waren de kosten opgelopen tot ruim € 70.000. Iedereen vond dat hij of zij gedaan had waar hij of zij verantwoordelijk voor was. Niemand voelde zich bij machte en verantwoordelijk om daadwerkelijk te zorgen dat de uitbehandelde patiënt ook het ziekenhuis zou verlaten.

We blijven vaak netjes en aardig en proberen bij spanningen het niet op scherp te zetten. Bovenbeschreven situatie illustreert dit. Ergens leren we af om ons verantwoordelijk te voelen voor het geheel, voor de patient, voor de overall kosten. We trekken ons terug, ook omdat we niet direct de gevolgen merken. Maar ook omdat we niet geleerd hebben hoe je vriendelijk en vasthoudend van mening kan en mag verschillen. Dat geeft minder waardering. De korte termijn winst van het bewaren van de lieve vrede levert (schijnbaar) persoonlijk meer op dan het aangaan van het 'conflict' en het opzoeken van de spanning. En misschien speelt hier ook wel iets dat overeenkomsten heeft met het bystander effect: hoe meer mensen betrokken zijn of op de een of andere manier een rol spelen, hoe minder ieder individueel de neiging heeft om verantwoordelijkheid te nemen.

In de bijeenkomst waar dit speelde, kwamen we er met elkaar achter dat uiteindelijk iedereen ontevreden was en de kosten uit de hand liepen. Het voornemen uitspreken om het de volgende keer anders te doen, werd als onbevredigend ervaren. Maar wat wel?
De uitdaging is volgens mij om de condities te scheppen waardoor je je verantwoordelijk voelt voor het geheel en van daaruit handelt. En dat je dan ook 'gewoon' de plek er moeite niet ontloopt. Makkelijk gezegd, moeilijk gedaan.
En dat is een vraag waar ik ook graag jouw suggesties over lees.

Wat is er nodig om de plek der moeite in dit soort situaties niet te mijden? 

Welke voorwaarden moet je dan met elkaar scheppen?

Ochtendstress met kleine kinderen ...

Een gewone doordeweekse dag. Opgestaan om ontbijt te maken. Kinderen zijn vroeg wakker. De oudste van 4,5 jaar wil een tosti met kaas. Die maak ik voor hem klaar. als die klaar is, begint hij boos te gillen. "Ik wil hem zelf maken! Nu eet ik hem niet op. Ik wil een andere tosti."
Ik zeg dat hij deze moet opeten. Niet handig, want nu volgt de tweede, sterkere uitbarsting. "Ik vind jou niet lief! En mama ook niet! " Bij deze woorden, gooit hij zich op de grond. Mijn reactie heeft de escalatie versneld. Druk met teveel dingen tegelijk, herhaal ik wat vriendelijker, dat hij deze tosti kan eten of niet en dat hij dat zelf mag kiezen. Heeft weinig effect. Hij blijft op de grond liggen en zijn boodschap herhalen en versterken. "Jij bent niet lief! Ik wil jou nooit meer zien!"

Ik maak koffie en pap voor de jongste. Ondertussen vraag ik me af wat een alternatieve route is. Hoe klimmen we esalatieladder weer omhoog op? Ik bedenk dat ik hem perspectief en ruimte moet bieden. Tegelijk weet ik dat het brood op is en een andere tosti er even niet in zit. Ik stel hem voor dat hij er zelf nog wat kaas bij mag doen, die hij zelf mag pakken en vouwen. Dat spreekt aan. Met de tranen nog op zijn wangen, gaat hij rechtop zitten. Ik vraag of ik hem mag optillen. Dat is goed. En zo komen we weer meer in contact en maakt hij zelf zijn tosti. (win-win).

Nadat de tosti is aangepast, lijkt het me tijd om te kijken of we een nieuwe afspraak kunnen maken. (verzilveren en verankeren). Over verschil van mening en dat dat niet erg is. En dat het helpt als we tegen elkaar zeggen wat we willen, bij voorkeur voor we iets doen. Dat vindt hij een goed plan. Even later wil ik wat te drinken voor hem pakken. Hij zegt gelijk: "maar dat wil ik niet in de blauwe beker, maar in die andere." Mooi! Gelukt om er samen uit te komen, ondanks de stress en de te korte nacht.

De harde kant van 'zachte' problemen

Het lijkt soms boterzacht, maar als je er zakelijk naar kijkt, is het negeren van vroege signalen over conflicten vaak een dure aangelegenheid. Recent werd een arts in een ziekenhuis ontslagen, omdat de werkrelaties 'onherstelbaar' waren geschaad. Het vermeend oncollegiaal gedrag van de specialist kwam volgens zeggen naar voren tijdens operaties. Daarin zou de specialist af en toe bot en onaardig hebben gehandeld. Deze kritiek op het samenwerkingsgedrag was een enkele keer besproken. En vervolgens was de relatie onder druk gezet door 'onhandig acteren' van verschillende partijen. Uiteindelijk eindigden partijen in de rechtszaal. De kosten van deze ontbinding liepen hoog op. In het algemeen kost deze manier van conflictoplossing al gauw tonnen.

Het kan ook anders. Wanneer spanning in de samenwerking gedoe oplevert, is het tijd het apart te adresseren. Zo werd ik een tijdje geleden gevraagd aan te schuiven bij een advocatenkantoor waar al enige tijd het gesprek over de toekomst niet van de grond kwam. Het niet voeren van dat gesprek leek vrij onschuldig. In de praktijk bleek dit een symptoom van een onderliggend probleem. Zonder op de details in te gaan, leidde het voeren van een serie gesprekken tot de gezamenlijke conclusie dat er andere wegen ingeslagen moesten worden. Zonder grote claims en kosten, is er een toekomst vormgegeven waar voor verschillende partijen verschillende uitkomsten waren. Hier kon uiteindelijk iedereen zich in vinden. Hoewel de gesprekken niet altijd makkelijk waren, werd er een antwoord gevonden op de vraag naar de toekomst. En dat naar verhouding tegen relatief beperkte kosten.
En dat illustreert voor mij vooral dat tijdig onderkennen van spanningen naast allerlei andere voordelen, ook bedrijfseconomische winst oplevert. Ogenschijnlijk 'boterzachte' zaken als gesprekken voeren, belangen en emoties onderzoeken, levert 'keihard' voordeel op. In dit geval werden er claims van tonnen voorkomen door de investering van 10-20% in begeleiding.

Of daarbij een derde partij nuttig kan zijn, verschilt per situatie.

"Zo doen ze dat in die landen allemaal..."

“In die landen doen ze dat allemaal” hoorde ik pas een medewerker zeggen van een organisatie die ik begeleid. Het ging over een collega met Turkse achtergrond die alleen voor zichzelf een kop koffie haalde. Deze organisatie is toe aan verandering, ook op het gebied van diversiteit. In mooie presentaties en beleidsstukken wordt de kracht en kwaliteit van verschillende achtergronden van medewerkers omarmd. En toch is de praktijk zo anders. Hoe komt dat?

Lees verder: http://www.dander.nl/onderzoek-en-advies/67-organisaties-in-verandering.html

In het algemeen weten we dat 70% van alle veranderingsprocessen mislukken of veel minder opleveren dan vooraf gedacht. Er worden verschillende verklaringen gegeven voor deze tegenvallende resultaten. Een van de belangrijkste redenen is dat veranderingen vaak  rationeel worden ingestoken. Tegelijk weten we steeds beter dat emotie een hele belangrijke factor is. Emotie wordt echter bij veranderingsprocessen vaak als soft en niet zakelijk gezien. Dus daar hebben we het niet over, of alleen als het echt niet anders kan. 

Bij veranderingen die gericht zijn op het vergroten van diversiteit en in het integreren van diversiteit in beleid zie je dit terugkomen: rationeel is men het er over eens dat we daar “iets mee moeten”. Argumenten te over; veranderingen in de beroepsbevolking, globaliserende wereldeconomie, maatschappelijke relevantie. Maar voelt men echt al verandernoodzaak?  Veel organisaties denken dat de voordelen van diversiteit pas op termijn zichtbaar worden. In deze economisch lastige tijden ziet men diversiteit eerder als ‘nice to have’ dan  ‘need to have.’  Fijn, mooi als er tijd voor is, maar geen prangende noodzaak. Op korte termijn levert het geen voordeel in euro’s en er is nu ruim aanbod op de arbeidsmarkt. 

Een tweede met emotie samenhangende verklaring ligt in het omgaan met verschillen. Beter inspelen op diversiteit vraagt van werknemers en managers bij uitstek het vermogen om te gaan met verschillen en de spanningen die deze met zich mee kunnen brengen. Er mee omgaan zonder ze te willen opheffen, maar ruimte te creëren dat er verschillen mogen zijn. Onderzoeken wat de werelden zijn die erachter schuilgaan..

Dat vraagt om nieuwsgierigheid, oog hebben voor overeenkomsten en ook durf (“wil je voor mij misschien ook een kopje koffie meenemen?”). Dat is net een stapje verder dan het ontwikkelen van de competentie ‘interpersoonlijke sensitiviteit’. Die competentie is instrumenteel, een hulpmiddel dat het alleen dóet als intrinsieke motivatie en interesse is geactiveerd.  Daarmee zou goed veranderingsbeleid in het algemeen, en dus ook diversiteitsbeleid, moeten beginnen.

Om diversiteit beter van de grond te krijgen, moet de plek der moeite niet worden gemeden. De plek waar we het liefst bij wegblijven, maar waar het eigenlijk wel om gaat. Het  moment opzoeken waarin medewerkers kunnen zeggen waar het schuurt, wat er lastig is, of wat onduidelijk is. Dat is wat anders dan het simpelweg afkeuren van ‘verkeerde opmerkingen’.  Dat vraagt zorg, aandacht en lef en het kunnen verdragen dat het spannend wordt. Daar ligt misschien wel de sleutel: de spanning niet uit de weg gaan, maar begrijpen dat die spanning nodig is om diversiteit tot leven te brengen.

Mensen ontzien ...

... Is mensen niet zien.
Een uitspraak die ik tijdens mijn stage in de jaren negentig vaak hoorde. Henk van der Meer gebruikte deze zin vaak in trainingen. Bij een aantal conflicten waar ik de afgelopen tijd bij betrokken ben, komt die zin weer bij me boven. Mensen ontzien is mensen niet zien. So simpel en tegelijk zo ingewikkeld. Want om iemand echt te zien, moet je moeite doen. Iemand echt horen, vraagt dat je luistert en je je bewust bent van je eigen filter en je eigen interpretatie. Niet invullen wat iemand anders misschien wel of niet denkt. "Dat heb ik al zo vaak gevraagd, ik weet toch al wat hij daarvan vindt." En ook: "Daar ga ik hem maar niet mee lastig vallen, hij heeft het al zo druk".
Eerdere ervaringen en zorg voor elkaar zijn vaak redenen waarom je voor elkaar zaken gaat invullen. Vaak vanuit goede bedoelingen. Dat is heel menselijk. Dat je daarmee de ander ook buitenspel zet en kansloos maakt, besef je je vaak niet. En dat je daarmee misschien wel vooral je eigen overtuigingen of eerdere ervaringen bevestigd wilt zien, blijft vaak onbesproken. Het is tegelijk ook vaak de basis voor heel veel gedoe. Voor elkaar denken, voor iemand anders invullen, niet checken. Het klinkt zo logisch dat je dat niet moet doen. Maar op de korte termijn is het vaak wel zo makkelijk en lijkt het sneller en efficiënter. En daarmee ligt de verleiding ook steeds op de loer.

Het conflict rond de zorgpremie: de echte uitdaging voor Rutte en Samson gaat over principes en belangen en niet over de hoogte van de zorgpremie.

Los van je politieke opvattingen, leek het een mooie start. Het overbruggen van tegenstellingen tussen PvdA en VVD. Het expliciet benoemen van verschillende belangen en op basis daarvan kiezen voor een aantal principes. Zoals het principe : we gaan niet per onderwerp compromissen sluiten, maar onderwerpen verdelen. En het principe: we kijken naar het totaal en maken de afweging op het totaalpakket. En daarmee wordt nivellering van inkomen een onderdeel van een totaalpakket om de overheidsfinanciën op orde te brengen. Verschillen op onderdelen worden openlijk benoemd. De prijs voor het regeerakkoord vanuit de beide partijen wordt op deze manier heel transparant en aanwijsbaar. 
En dan komt de eerste test: de achterban komt in opstand tegen een onderdeel van het geheel. In opstand, niet zozeer tegen het principe van nivellering als wisselgeld, maar tegen de gekozen invulling van de nivellering. De vraag is, of de partijen helder het onderscheid tussen gekozen posities of invullingen, onderliggende belangen en principes maken. Of dat ze zich laten verleiden tot het spel over de gekozen posities. En dan kan je twee kanten uit: je houdt vast aan je positie of je sluit een (waterig) compromis. Vanavond in Netwerk en Pauw&Witteman, lijkt het erop dat de VVD in ieder geval vasthoudt aan de gekozen positie. Misschien kan dat op de korte termijn werken. Op de lange termijn zou dat wel eens het fundament onder het regeerakkoord kunnen aantasten. 
Daar ligt mijns inziens de echte uitdaging: zijn Rutte en Samson in staat hun principes en belangen overeind te houden en daar commitment voor te verkrijgen (nivelleren als een van de voorwaarden voor herstel overheidsfinanciën) en zijn ze tegelijk in staat en bereid hun ingenomen posities tegen het licht houden. En van daaruit te zoeken naar een oplossing die zowel recht doet aan de belangen en de gekozen principes, als ruimte biedt voor het bijstellen van de invulling van de nivellering.

De hyena's liggen op de loer ...

... was een uitspraak die ik vroeger af en toe hoorde. Ik moest er aan denken toen ik vorige week op een terrasje in Bonaire zat. De bestelling was net gebracht, toen mijn jongste zoon van nog geen drie wakker werd in de buggy. Hij huilde en liet zich niet gelijk troosten. Even later kwam een medewerkster van het café langs. Ze zei dat haar baas haar had gevraagd mij te zeggen dat er over het gehuil van mijn zoontje was geklaagd en of ik wilde zorgen dat dat zou stoppen. 

Verschillende gedachten en emoties kwamen in me op. Emoties zijn sneller dan ratio. "Lekker makkelijk. Hoe haal je het in je hoofd." Van die impulsieve gedachten die er in een split second zijn. Niet gelijk wat mee doen. 

Vervolgens begon ik mezelf vragen te stellen. Van wie zou het komen? Wie wilde zichzelf niet zichtbaar maken, maar gaf wel via de band een boodschap door? Er zaten nog geen twintig mensen op een half leeg terras. Niemand keek mijn kant uit of kwam zelf klagen. Wie had er geklaagd?

Vervolgens verbaasde ik me over de timing. Net na serveren van de bestelling klagen. Wat kon ik doen? Opstappen zonder de consumpties te nuttigen zou me $ 20 kosten. Alles laten inpakken was ook zoiets. En natuurlijk probeerde ik mijn zoontje te kalmeren. Maar kinderen hebben daar soms even tijd voor nodig.

Deze vragen en gedachten kwamen in een paar seconden langs. Wat ik feitelijk deed, was dat ik een vraag stelde. Ik vroeg haar of ze een suggestie had om mijn zoontje te troosten. Nee, die had ze niet, zij moest alleen de boodschap overbrengen.

Dit ging over iets kleins, waardoor de ratio de emotie prima kon overvleugelen. Maar het patroon is bij grotere issues niet anders. Het gevoel komt eerst, en als je geluk hebt reguleert en kanaliseert de ratio de primitieve reflex. (zie oa Tiemeijer, 2011)

Wat ik terugkijkend vooral indrukwekkend vond, was hoe snel na dat ene zinnetje over de klacht, irritatie opriep. Het denken erover en vragen stellen komt even later. Maar dan zijn de hyena's al wakker. En zo snel, met een kleine opmerking, worden ze wakker gemaakt. En voor welke opmerkingen ze gevoelig zijn, is voor iedereen verschillend. Maar dat ze er zijn, dat weten we. En daar ligt ook een belangrijke uitdaging: ken je je eigen rode knoppen, de opmerkingen of onderwerpen die jouw hyena's wekken. En wat kan je doen om ze te beteugelen?

Normaliseren van conflicten en conflictmanagement

Iedereen ergert zich af en toe of voelt zich wel eens ongemakkelijk bij iets wat er gebeurt. Privé of in het werk, we maken het allemaal regelmatig mee.

Nu organisaties meer onder druk komen te staan en het economisch moeizamer gaat, nemen onderlinge spanningen en irritaties toe. De druk van buiten wordt vaak meegenomen naar binnen. Spannende tijden leiden tot meer spanning in werkrelaties. 

Tegelijk hebben we niet van huis uit geleerd om te gaan met irritaties en tegenstellingen. Daardoor zijn we vaak geneigd ze te negeren of te bagatelliseren. En soms kan dat. Steeds vaker kan dat niet. Dan groeien de kleine irritaties, en verandert ongemak in gespannen werkrelaties. En voor je het weet hebben we een conflict en wordt het ingewikkeld. Dan is er soms nog van alles mogelijk om mensen weer tot elkaar te brengen en tegenstellingen weer te verbinden. Dat kost alleen vaak meer moeite dan wanneer dat in een vroeger stadium was gebeurd. Maar dat vraagt wel dat we het eerder bij de kop pakken, dat we het 'normaler' vinden dat er spanningen zijn. Het 'normaliseren' van conflicten en irritaties tot gedrag dat 'gewoon' is in plaats van ongepast, is m.i. een belangrijke essentie om irritaties een plek te geven.

Precies op dat punt hoop ik met dit blog een brug te slaan. In de komende tijd wil ik cases, gebeurtenissen en voorvallen beschrijven rond conflicten, spanningen en irritaties. Reacties, suggesties, opmerkingen en wat je maar hierover wilt delen, is van harte welkom.