Conflictmanagement and me: a short introduction ...

Just before the December holidays, 

I was invited by Erasmus University College for a College Tour 
on teamwork, leadership with a focus on conflicts and conflictmanagement. 

The seminar was filmed and used to make a 5 minute clip. 
A short introduction on conflictmanagement and me. 
Let me know what you think about it!

Conflictmanagement & Maurits Jan Vink - intro

I would be happy to hear from you.

Please feel free to contact me with your feedback, suggestions and questions.

Opinions are like ass holes ...

Meningen, meningen. We hebben ze allemaal. Je kan er maar last van hebben. 

De afgelopen week had iedereen een mening over minister Plasterk (zie ook: nu.nl). Moest hij blijven of moest hij weg? Polls op radio en internet vroegen ernaar, commentatoren in diverse media hadden hun mening al klaar. Plasterk moest weg. De aandacht voor de inhoud en waar de zaak nu eigenlijk over ging verdween naar de achtergrond. Het ging niet over de manier waarop de overheid met privacy omgaat. Of over hoe we tegenwoordig denken over privacy in een tijd dat we overal onze digitale sporen achterlaten. Waarom laten we dit met zijn allen gebeuren? Bas Heijne verwijst naar deze inhoudelijke issues in zijn column, maar gaat zelf dit keer ook vooral in op de politiek, de posities en onderlinge verhoudingen in Den Haag.

Het puzzelt me hoe snel mensen hun mening klaar hebben, en hoe lastig het is om gewoon een vraag te stellen. In een mooie TED-talk over conflicten, zegt William Ury: "Human beings are reaction machines." Je stopt er iets in, en automatisch komt er wat uit. We zijn geprogrammeerd om te reageren. En als je niet uitkijkt, op een manier die niet helpt maar zaken verergert.

Je vraagt iemand wat hij ergens van vindt, en voor je met je ogen kan knipperen, krijg je een mening. Sterker nog, je vertelt iets en krijgt direct allerlei meningen en ongevraagde adviezen cadeau. Dit lijkt onder spanning nog sterker te spelen. Je staat onder druk en dan vind je er wel wat van. Vooral van wat de ander doet, vindt of zegt. Niet in eerste instantie wat je eigen aandeel is. Of, zoals Clint Eastwood zei in Dead Pool: 

"Opinions are like assholes, everybody has one" (geluidsfragment). 

Het lijkt wel een verdedigingsmechanisme tegen vermeende aanvallen. Onze neiging om te oordelen lijkt zo ingesleten dat er geen directe aanval nodig is om de verdediging te activeren. Het verschaft een comfortabel schild waar je je achter kan verschuilen. Een neiging die ik ook bij mezelf soms herken. Tegelijk weten we vanuit allerlei conflictliteratuur en praktijkervaring dat het deëscalerend werkt om die automatische verdediging te staken en de dialoog op te zoeken. Daarbij gaat het om het onderzoeken en je eigen oordeel uit te stellen. Dat wordt ook wel 'suspended judgment' genoemd. Vaak is dat een echte uitdaging: je mening uit te stellen en echt te luisteren en te horen wat de ander zegt en bedoelt. Maar als je het doet, dan helpt het om te deëscaleren en kan ook helpen om kleine irritaties niet te snel te laten ontsporen.

Suspended judgment sluit ook mooi aan bij een belangrijk vertrekpunt in de rechtspraak: 

iemand is onschuldig tot het tegendeel wordt bewezen. Het zou helpen als we dat als vertrekpunt meer zouden kunnen hanteren, ook in het dagelijkse leven. Wat is er nodig om van daar uit naar anderen te luisteren? En dan bijna onschuldig als in: daar heb ik nog even geen mening over, ik realiseer me dat mijn automatische mening te snel komt en dat die nog even niet ter zake doet. Als ik die namelijk te veel volg, dan ben ik vooral mijn eigen mening aan het toetsen in plaats van die ander aan het horen. 'Gewoon' een open vraag stellen om beter te kunnen luisteren. Doe eens gek, stel eens een vraag. 

Wat je daarbij nodig hebt, kan voor iedereen verschillend zijn. Tijd kan helpen, tijd om je voor te bereiden. Het helpt mij om mijn hoofd leeg te maken. De gedachten en gevoelens die opkomen te kunnen zien en voelen zonder ermee samen te vallen. Of zoals ik in een yogacursus leerde: je eigen gedachtenstroom te zien komen en gaan, en tegen jezelf te zeggen: ik heb mijn gedachten, ik ben niet mijn gedachten.

Toen ik startte als coach en therapeut, stapte ik soms bewust onder de douche om alle gedachten van me af te spoelen. Dat hielp mij om echt open te luisteren en mijn gedachten en emoties te kunnen zien, zonder er door mijgesleurd te worden. Zo kon ik ook echt open luisteren en de ander niet ongewenst en onbewust 'vervuilen' met mijn eigen mening of emoties. Behalve daar waar dat juist kan helpen. En waar dat helpt is dan natuurlijk de vraag. Waar en wanneer is je mening of advies juist wel relevant? 

Misschien is het antwoord wel simpel: onderzoek ook dat zonder oordeel. Simpel, maar o zo lastig. 

Bystanders do play a role in conflicts ...

A few days ago I read Thomas Friedman's article on the Middle East and Kerry's approach (Why Kerry is scary) to come to a solution for the ongoing conflict between Israel and the Palestinians. And somehow it struck me. Normally, I read his articles and blogs with interest. This time was different. It did not sitw well with me. So I reread it, and wondered what it was that struck me. 

Thomas Friedman writes about whether Israel has become so powerful that a symmetrical negotiation is impossible. An interesting question, although the mid term demographic development goes against the power of Israel. In the period Israel withdrew from the Gaza, I spent half a year sabbatical in Israel and the Palestinian territories. I worked in the field of conflict resolution and peace building. Working for IPCRI I spent time with Israeli and Palestinian peace activists trying to find common ground and developing scenarios. The summary Thomas Friedman gives on the issues at stake in the conflict, are pretty much the issues that everybody involved agrees upon. Maybe all but the issues of the settlements. It was understood that there was a distinction between the three big settlement blocks directly outside of the green line (like Maale Adumim, Ariel and Modiin Ilit) and numerous other ones. The first ones were so big, it was understood that they would probably be part of land swaps, while the other ones should be dismantled. Also on the right of return of the Palestinian people, the understanding was that that was mainly a part of the negotiation tactic. So, on the whole, the content of the agreement did not cause the most heated debates. It was the way forward. How to move on both sides, without losing support. Who to include, what party should make the first move and when was the best timing? Who are the parties to rely on? It was all these kinds of questions on the How and Who of the process that made it so difficult. We can only hope that Kerry is taking these aspects into account, instead of a renewed proposal on the content of how the final situation should look like.

Getting back to Thomas Friedman's article, it is not so much the account of the issues at stake that struck me. It was more the position Friedman choose, as if one can freely sit on the bench and watch the parties argue. This reminded me of the BBC and CNN during the Gaza disengagement. Every morning I would watch the tv before heading of to a meeting with peace activists. From twelve different positions, CNN and BBC would report what was going on in Gaza. From the screen it looked like there was a lot of tension and a lot of places with heated conflicts. The suggestion was that it was dangerous to be there, with big chances of escalation. One morning when the Israeli army had just started their disengagement, I arrived at a workshop with both Israeli and Palestinians. Everybody was on the phone with relatives and friends to hear the latest news from Gaza. Bottom line was that it was pretty quiet with just here and there a bit of tension. Much less than expected. Two perspectives, one from the tv, the other from contacts on the ground with local people. Depending on which perspective you would choose, there would be more or less room to move, more or less hope for a solution.

It made me think of William Ury's experiences in peace negotiations that he spoke about at TED. He argues that the third side, us, the surrounding community, very often takes the role of bystanders, while we are or can be a very important party to tempt the other two parties to move towards each other. Acting as a bystander is not a neutral choice. That was what did not feel good about Friedmans article: the position of bystander or commentator without realizing that the actual role you play does effect the conflict.
Just standing by, may well make you partly responsible for the stalemate the parties are stuck in. Maybe even making it harder to move. That does not make it easy. It is a simple statement, but often so hard to carry out. Yet, I feel it is somewhere in this area: we should stop to sit back and just have an opinion, and start to take responsibility for the solution and look for ways to actively facilitate parties to make it easier to make a move towards a solution. We can make the difference, not just them.

Terug van weggeweest ...

... roze is voor meisjes.

Ik schreef mijn laatste blog twee maanden geleden. Sindsdien heb ik een dochter gekregen. Buiten dat dat een geweldige ervaring en verrijking van mijn leven is, had ik daardoor de afgelopen tijd niet de rust om te bloggen. Tegelijk leverde het krijgen van een dochter ook weer ervaringen op die me aan het puzzelen hebben gezet. En dit keer met name over stereotypen, man-vrouw beelden en emancipatie. En over de spanning tussen gelijkheid en stereotype beelden. Aan de ene kant vinden we op allerlei manieren dat mannen en vrouwen gelijk zijn. Aan de andere kant worden we al vanaf en misschien wel voorafgaand aan de geboorte met seksespecifieke en misschien wel seksistische verwachtingen overladen.

Dat begon bij ons met de vraag of we al wisten wat 'het' werd. En dat betekent dan: een jongen of een meisje. En niet: een lief kind, een zeurpiet of een nerd. Niet: een dokter, politie-agent of vuilnisman. Nee dat ging over geslacht. Dat is on top of mind. Geslacht is kennelijk voor veel mensen centraal in hun gedachten. Ook de begeleiding van zwangerschappen ademt dat uit. Of het nu gaat om het maken van afspraken bij de verloskundige of de echoscopist ("als u dan niet kunt, is dat niet errug hoor, als uw vrouw maar kan"), tot de wettelijke regelingen rond verlof. Als man krijg je één dag om bij de bevalling te zijn en één dag voor aangifte. Verder moet je als een echte man gewoon aan het werk en centjes verdienen. Dat veel mannen dat anders regelen met het opnemen of kopen van vakantiedagen, doet niet af aan dit punt: het systeem is nogal stereotype ingericht. (En daarin lopen we mijlenver achter bij ongeveer alle ons omringende landen). 

Vervolgens wordt het kind geboren, en dan blijkt het ... een meisje te zijn! Vanaf de eerste dag stromen de roze kleertjes ons huis binnen. Mooi of niet mooi, meisjes dragen roze. Bij haar broertjes waren er verschillende kleuren, meisjes houden vooral van roze. Mijn oudste zoontje (5 jaar) denkt dat sinds hij naar school gaat. Daarvoor vond hij het zelf nog een mooie kleur, inmiddels heeft hij geleerd dat het 'een meisjeskleur' is. 

Al bij de eerste roze kleertjes, merkte ik dat dat bij mij iets raakte. Ik had een paar nachten weinig geslapen, waardoor mijn reactie niet werd gecamoufleerd door al te veel censuur. Een paar uur later vond ik mezelf terug in een kinderkleding winkel en kocht twee setjes stoere, vrolijke kleertjes in andere kleuren. Dat heeft mij aan het denken gezet. Over mijn eigen reactie, natuurlijk. En vooral over de sterke druk van buiten die al vanaf de geboorte stereotypen over kinderen heenlegt. Wat doet dat met mensen? En hoe dragen we daar zelf aan bij? En, tegelijk hebben we het over gelijke rechten en plichten, samen verdelen van werk en zorg. Is het niet al vanaf de start een voortdurende botsing? Tussen het rationele verhaal en de emotionele druk, tussen oude patronen en moderne ideeën? En hoewel we dat zien, versterken we met elkaar die spanning. 

Begin oktober schreef Bas Heijne in het NRC over de ophef die het cadeauboek van Bart Smit teweeg heeft gebracht. Hij begon met weer te geven wat er in het cadeauboek stond: "...Meisjes met speelgoedstofzuigers, strijkijzers en bezems onder de slogan: zo goed als mama zijn, dat wil je ook! Verderop: verzorg je baby als een echte mama! Bij al het speelgoed dat met techniek, sport en wetenschap te maken had, stonden foto’s van jongens. Het kon echt niet..." Hij vergelijkt het oa met een Zweedse Bart Smit waar rolpatronen 'prettig door elkaar werden gehusseld". Niet om een politiek-correcte boodschap uit te stralen maar omdat  de maatschappelijke realiteit er zo uitzag. 

Zelf had ik me de weken daarvoor verbaasd over de keuze in verkleedkleren voor kinderen. Voor jongens was er een rijk palet aan opties, variërend van timmerman, politie- of brandweerman tot piraat, van dokter tot cowboy. En ook spiderman en andere figuren uit tekenfilms kan je vinden. Voor meisjes is het veel eenduidiger. Die kunnen kiezen uit 32 soorten prinsessejurkjes. Geen beroep of carrière, maar een bevallig jurkje om je in uit te dossen in afwachting van de prins op het witte paard. En dan hoor ik om me heen vooral vrouwen zeggen: "maar dat vinden ze gewoon leuk, daar moet je niks achter zoeken." En dat doe ik dan ook niet. Ik zoek er niets achter, maar ik word er een beetje droevig van. Het is geen persoonlijke, individuele voorkeur die toevallig bij iemand past. Het lijkt veel meer de reactie van een kind op een verwachting die over iemand wordt heen gelegd. En die de vrije keuze toch een stuk minder vrij maakt. En daarmee tegelijk een kiem legt voor latere botsingen en spanningen. Daar bedenken we dan weer campagnes voor als "Een slimme meid is op haar toekomst voorbereid". 

Deze overpeinzingen kwamen in gedachten de afgelopen weken bij me op. En het moet gezegd: roze staat onze dochter heel goed, alsof ze er voor in de wieg is gelegd :-)

(Volgende keer pak ik de draad van eerdere blogs weer op en ga verder over Empathie, College Tour enzo meer.)

Wat heb jij een stom brilletje! Empathie of wat mensen tot objecten maakt ...

Het is half zeven 's avonds op een doordeweekse dag in Toscane. De warmte is wat geluwd door de eerste wolken in een week. Wij gaan wat vroeger naar een restaurant bij een grote speelplaats. 

Mijn zoontjes van 5 en 3½ spelen op de schommel en de glijbaan. Geleidelijk aan wordt het drukker op de speelplaats. Er komen steeds meer, voornamelijk Nederlandse, kinderen spelen. De ouders zijn er vaak niet bij, zijn alvast naar het verderop gelegen restaurant. Een groepje kinderen klontert bij elkaar. Twee oudere jongetjes beginnen kleine kindjes te plagen. Ik schat ze een jaar of 7-8. Een meisje van ongeveer die leeftijd doet mee. Ik volg het van een afstandje. Een van de jongetjes heeft onze jongste op de korrel. 

"Wat ben jij stom! Je hebt ook een stomme zonnebril."  

Ik weet dat David juist heel blij is met zijn Cars zonnebril. Ik aarzel of ik me ermee ga bemoeien, maar als ik zie hoe mijn zoontje in elkaar krimpt en de twee grote jongetjes verder gaan, loop ik er heen. De twee jongetjes en het meisje gaan door met pesten. 

"Je lijkt wel een meisje met je meisjesbrilletje! Wat ben jij een stom kind!"

Op dat punt meld ik me in het gesprek en vraag waarom ze kleine kindjes plagen. Ook noem ik dat het een Cars zonnebril is, niet direct een meisjeszonnebril al is dat eigenlijk niet belangrijk. Een van de grote jongens zegt gelijk: "Dat soort brilletjes zijn alleen voor kleine jongens van 2 of 3." Als ik zeg dat David 3 is, druipen ze af. 

Tijdens het gesprek puzzelt het me wat hier gebeurt. Wat maakt dat kinderen andere kinderen pesten of breder: wat maakt dat mensen voorbij gaan aan hoe andere mensen zich voelen? In mijn achterhoofd moet ik denken aan stukken uit Nul Empathie. 

Bar Cohen definieert empathie als: 

Ons vermogen om vast te stellen wat iemand anders denkt of voelt en met een passende emotie te reageren op zijn gedachten en gevoelens. 

Belangrijk hierbij is dus niet alleen dat je kan herkennen wat iemand anders denkt en voelt, maar ook dat je hierop reageert met een passende emotie.

Het fascineert mij, ook omdat ik het gevoel heb dat hier wel eens een belangrijke sleutel kan liggen voor veel conflicten. 

In zijn boek gaat Bar Cohen op zoek hoe het komt dat sommige mensen meer of minder empathie hebben. Hij doet dat onder meer vanuit een menselijke paradox die hem puzzelt. En dan gaat het om de paradox dat mensen in staat zjin andere mensen als object te behandelen. Dat is voor mij ook al heel lang een vraag die me bezighoudt. Hoe komen mensen ertoe hun natuurlijke gevoelens van medeleven met andere mensen uit te schakelen? Welke factoren spelen daarbij een rol? En is dat tijdelijk of permanent? Als je aandacht bijvoorbeeld heel erg gefocust is op je eigen belang, kan je daardoor je empathie uitschakelen. De ander en zijn of haar gevoelens, bestaat dan voor jou niet. Het enige wat telt, is het oplossen van jouw probleem van dat moment. Een van de factoren die invloed hebben op het ontwikkelen van empathie, zijn de kinderjaren. Kinderen die veilig gehecht zijn, ontwikkelen vaker een empathisch vermogen. Bar Cohen is hier heel stellig over. Hij schrijft dat het niet of onvoldoende koesteren van kinderen met ouderlijke liefde, hen berooft van misschien wel het belangrijkste geboorterecht en kinderen op een bijna onomkeerbare manier worden beschadigd. 

Hier moest ik aan denken toen die kinderen op de speelplaats aan het pesten waren. Niet dat dit ik wist dat dit allemaal speelde, maar wel dat het al jong belangrijk is om te leren je te verplaatsen in anderen en te leren anderen niet te zien als objecten. 

Een recent wetenschappelijk artikel laat zien dat kinderen die naar de kinderopvang gaan en meer met niet familieleden interacteren, beter in staat zijn hun manier van communiceren aan te passen aan hun medespeler. Dit kan je zien als een vorm van empathie die kennelijk beïnvloed wordt door de omgeving.

Er spelen verder ook nog andere factoren een rol, waaronder genen en processen in de hersenen. Dit maakt het voor mij tegelijk complexer en fascinerender. In een volgend blog ben ik van plan daar verder over te denken en te schrijven. En vooral ook me de vraag te stellen wat je bij spanningen en conflicten kunt met inzichten over empathie.

Wordt vervolgd

Conflicten en veranderkunde: een lastige verhouding

De wereld is vol van zaken om een mening over te hebben. Daar worden we allemaal toe uitgedaagd. We bepalen onze positie en constateren vervolgens dat anderen onze visie niet delen. En dan hebben we een verschil van mening. Op zichzelf is dat nog geen probleem. Dat wordt het, als we merken dat aan die standpunten ook belangen verbonden zijn. Kleine belangen of soms grotere belangen. 

Hoe zorgen we dat we als organisatie weer winst gaan maken? Hoe zorg ik dat ik ongeschonden de ingezette veranderingen doorkom? Of misschien zelfs wel: hoe zorg ik ervoor dat ik de dans ontspring bij de volgende bezuinigingen. En dan begint het lastiger te worden. 

Van huis uit hebben we niet geleerd om om te gaan met spanningen en conflicten. Tegelijk horen conflicten bij mensen. We zijn van nature verschillend. Onder druk worden die verschillen scherper en lopen de emoties op. En dan begint het ingewikkeld te worden. 

En juist bij veranderprocessen nemen de spanningen toe. Meer dan ooit staan managers en medewerkers onder druk. Bijna geen organisatie kan de spanning van de huidige economische crisis uitzitten zonder dat relaties onder druk komen te staan. Veel organisaties voeren noodgedwongen veranderingen door. En dan loopt het emmertje van de onderlinge tolerantie nogal eens over.

In veel veranderkundige literatuur worden spanningen en conflicten genoemd, maar zelden worden ze voor vol aangezien. Ze moeten worden 'weggewerkt' of 'geneutraliseerd' zodat we verder kunnen met de verandering. En dat versterkt het gevoel dat spanningen en conflicten niet als een logisch, natuurlijk en vanzelfsprekende kant van veranderen wordt gezien. 

Bij de bespreking van verschillende perspectieven en veranderkleuren komt deze manier van kijken er steevast als minder gewenst en minder prettig naar voren. Alsof mensen zich er een beetje voor schamen het over politiek handelen en kijken te hebben. Het is minder politiek correct dan andere daarom laten we het liever buiten beschouwing. Het kan het daglicht bijna niet verdragen. Toch is duidelijk dat bij veranderen met enige impact (machts-) posities onder druk komen te staan of belangen in het geding raken. 

Om deze kant van veranderen te integreren in het denken als veranderkundige zullen we misschien wel vooral zelf moeten veranderen. Dan zit er niks anders op dan ons beeld van de werkelijkheid bij te stellen, onze overtuigingen over 'wat normaal is' en waar je van uit kan gaan tegen het licht te houden. En het besef dat verschil en conflict niet alleen bij mensen horen, maar ook bij organiseren en veranderen. Als je dat als veranderaar echt tot je laat doordringen, is daarmee de zelfgeschapen garden of Eden verleden tijd. Dan kan je niet meer blijven geloven dat managers vooral rationeel-inhoudelijk zich inzetten voor het goede voor de organisatie. Hoewel de appel traditioneel gezien wordt als het begin van alle kwaad, kan het ons veranderaars helpen ook de schaduwzijde van veranderen te onderzoeken. En daarmee hopelijk ook helpen om onnodige schade te beperken.

VU mc: De olifant in de kamer ...

... is die er niet of hebben we het er maar liever niet over?

Dat vroeg ik me af toen ik het rapport Met de patiënt voor ogen uitprintte. Toch een rapport waar ik reikhalzend naar had uitgekeken. 

Eerder blogde ik daarover Goed nieuws: Verscherpt toezicht VUmc opgeheven ... en eindigde met de hoop "... dat het conflict tot in de kern is aangepakt, als een medische operatie, en dat niet alleen de meer oppervlakkige, zichtbare kanten van de wond zijn weggesneden."

Het rapport

Met dat in mijn achterhoofd heb ik het rapport gelezen. Interessante leesstof als je geïnteresseerd bent in hoe  de inspectie kijkt en handelt bij een geëscaleerd conflict.

In het rapport worden belangwekkende verbeteringen en aanpassingen voorgesteld. Zo zijn nieuwe procedures ingevoerd (zoals over hoofdbehandelaarschap), heldere afspraken gemaakt, afdelingen anders ingericht en verantwoordelijkheden anders belegd. Stuk voor stuk maatregelen die kunnen helpen werkzaamheden in goede banen te leiden en helderheid over onderlinge verantwoordelijkheden en bevoegdheden helpen te creëren. Verder is afgesproken dat medisch specialisten voortaan moeten werken volgens de internationale standaard CanMEDS waarin zeven noodzakelijke professionele competenties staan beschreven. Daarnaast is er een verbeterde werkwijze ontwikkeld voor het melden van calamiteiten. 

De harde kant

Allemaal interventies in de zgn. "harde" kant van de organisatie (structuur, procedures, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling). Vraag die deze maatregelen bij mij oproepen is: was dit allemaal niet op orde? Als dat zo was, hoe kwam dat dan? Je zou de stelling kunnen verdedigen dat in een Academisch centrum dit soort zaken vanzelfsprekend zijn. En waar dat niet zo is, is er wat anders aan de hand. Deze vraag wordt in het rapport niet gesteld.

Wel wordt er genoemd dat er een VUmc-code is opgesteld om medewerkers bewust te maken van de heersende en gewenste cultuur. Deze code moet helpen om een veranderproces op gang te brengen dat draait om voortdurende reflectie op eigen handelwijze en die van de organisatie. Er was nl. sprake van "... een cultuur waarin medisch specialisten, verpleegkundigen en andere zorgverleners elkaar onvoldoende op een open, lerende en rechtvaardige manier aanpsraken..." (pagina 15 rapport).

Helaas vermeldt het rapport even verder dat het de inspectie "nog onvoldoende duidelijk was welke inspanningen VUmc heeft gedaan om een veilige meldcultuur te garanderen". (Ik ga er hierbij vanuit dat dit gezien wordt als onderdeel van die op reflectie gerichte cultuur.) 

Oorzaak?

Verder lezend in het rapport was ik op zoek naar de oorzaak van de conflicten die er waren. Wat veroorzaakte de conflicten? En wat werd daarover geschreven in het rapport?

Op dit punt is het rapport summierder. Er wordt met name genoemd dat de toenmalige RvB te ver van het ziekenhuis afstond waardoor botsingen tussen medisch specialisten en afdelingen te lang konden voortduren en escaleren. Om dat in de toekomst te veranderen moest de afstand RvB-ziekenhuis worden verkleind. Een maatregel die niet verkeerd klinkt. Het activeren en in het spel brengen van het machtscentrum als regulerend mechanisme. Als preventieve maatregel voor de toekomst te begrijpen.'

Maar wat schrijft het rapport nu over de inmiddels minimaal vertroebelde onderlinge relaties? Tot zover lijkt het alsof de 'harde' ingrepen die moeizame verhoudingen in goede banen moeten leiden. Met andere woorden: als we bij de tafelschikking de gescheiden ouders van de bruid aan verschillende tafels ver uit elkaars buurt en gezichtsveld indelen, dan voorkomen we dat ze elkaar in de haren vliegen. 

Het afdelingshoofd longziekten was destijds op non-actief gesteld, de longchirurg had zich ziek gemeld. Volgens het rapport werkt het voormalige afdelingshoofd weer en loopt voor de longchirurg 'een traject van herstel in functie'. Meer woorden maakt het rapport er niet aan vuil, of het moet zijn dat er summier wordt gemeld dat er 'nieuw bloed' is ingestroomd. 

Schade in onderlinge verhoudingen

Resumerend krijg ik het beeld dat er vooral preventieve (structuur-)maatregelen zijn genomen om in de toekomst escalatie te voorkomen, maar dat er in cultuur, samenwerking, houding en gedrag niet of weinig is gedaan. Laat staan dat de beschadigingen in de onderlinge verhoudingen zijn geadresseerd. Die schade zal zich niet beperken tot de onderlinge verhoudingen tussen de twee genoemde functionarissen, maar zal zeer waarschijnlijk ook andere actoren betreffen. 

En juist het addresseren van deze schade en het herverbinden van deze actoren om weer een werkbare samenwerking te krijgen is waarschijnlijk de angel om te komen tot daadwerkelijke patientveiligheid 'Met de patient voor ogen'. Maar dat echt onder ogen zien is misschien wel net zo eng als de olifant in de kamer aan te kijken. 

Vertrouwen is goed, controle is beter...

Soms lijkt het wel alsof we in een tijd leven waarin we voor van alles bang zijn. Bang voor fouten, bang voor afwijken van regels, bang voor het onvoorspelbare. En daarom bedenken we met elkaar steeds meer regels en moet iedereen zich op steeds meer manieren verantwoorden. "Vertrouwen is goed, controle is beter" is een reclameslogan op de radio. En dat vat het wel mooi samen: misschien is vertrouwen wel fijn, maar je kan toch maar beter het zekere voor het onzekere nemen. Je weet maar nooit. Want als het mis gaat, heb jij er last van. En om dat te voorkomen kunnen we maar beter de boel "in de hand houden". Dat betekent dan vaak: meer regels, meer protocollen en de daarbij behorende functionarissen die dat allemaal moeten controleren, moeten zorgen dat de regels "worden gehandhaafd". Nog niet zo lang geleden bestond de functie van "handhaver" nog maar op een enkele plaats. Tegenwoordig zijn er functiepaden en opleidingen voor handhavers te over.

Dat roept de vraag op wanneer regels en controleurs het overnemen van het gezond verstand. Dan wordt de eigen verantwoordelijkheid van mensen en de waarde van de relatie ondergeschikt. 

Een van de gevolgen van die verregaande protocollisering is, dat mensen de mazen in de regels gaan opzoeken. Niets menselijks is ons vreemd. Ooit werkte ik als vakkenvuller in de avonduren bij de Konmar. Bij de ingang stond een bewaker die na sluitingstijd vooral er op toezag dat je eerst je jas op hing en pas daarna je kaart in de prikklok stak. En bij vertrek de omgekeerde weg: éérst uitklokken en dan pas je jas pakken. Het effect was dat veel vakkenvullers er een sport van maakten zo groot mogelijke producten onder hun kleren langs de bewaker te smokkelen. Niet omdat ze iets met die spullen wilden, maar om het systeem te slim af te zijn. Het grootste succes had een jongen die een anderhalf kilo pot augurken ongezien naar buiten wist te krijgen. In essentie het soort gedrag waar die bewaker op toe moest zien, alleen de uiting was net anders. Voor mij illustreerde dit dat regels alleen precies niet doen waar ze voor bedoeld zijn. En bewakers erbij niet kunnen voorkomen dat er afwijkingen zijn. In het geval van mijn vakkenvulbaantje, met opzet. In veel andere gevallen niet met opzet, maar gewoon omdat we niet perfect zijn. 

Daar ligt een grote uitdaging: De druk op verantwoording neemt sterk toe, de angst om fouten te maken ook. En tegelijk weten we steeds beter dat volledige controle niet bestaat. Maar durven we het aan om dat ook te zeggen? Durven we het aan om van daaruit te acteren? En dus verantwoordelijkheid te nemen zonder 100,0% controle via regels en procedures? Dat zou misschien wel vragen dat we een gevoel van in control zijn misschien meer moeten leren ontlenen aan het vertrouwen in collega's, in hun professionaliteit en verantwoordelijkheidsgevoel. En dan weten we ook dat het om mensen gaat. Mensen blijven mensen. Dus fouten maken hoort erbij. Misschien gaat het dan meer om leren omgaan met fouten dan om het dichtregelen met procedures en protocollen. En dat heel consequent doorvertalen in de organisatie en alle systemen die ondersteunen. 

Het zou mij niet verbazen als dan per saldo een stuk minder fouten worden gemaakt. 

De oogst van de afgelopen weken: drie explosieve conflicten

De afgelopen week waren drie conflicten prominent in het nieuws: aan de VU, binnen de Rabobank en bij de Politieacademie. Vooral voorbeelden van problemen die worden opgelost door stevige ingrepen. Daarmee is steeds de ondertiteling: "conflicten lossen we op door mensen van hun plek te halen". Tegelijk geeft het weinig beeld over het aanpakken van mogelijk onderliggende oorzaken. Vastgeroeste patronen, oude manieren van reageren op nieuwe veranderingen, interne dynamieken en machtsspelletjes; ze blijven vaak buiten beeld. En natuurlijk zijn er ook momenten dat je niet anders kan dan ingrijpen. Maar hoe zat dat nu bij deze conflicten?

Rector-magnificus VU ruimt het veld
Bij het conflict aan de VU ruimde de rector-magnificus het veld na bekendwording van een rapport over de onderwijskwaliteit. De onderwijsvisie van de VU zou “onvoldoende concreet” zijn en het beleid was “te lang gericht geweest op groei” (NRC Handelsblad, 28 maart jl.). Dit rapport had ertoe bijgedragen dat er een vertrouwensbreuk was ontstaan met het college van decanen, de bestuurders van de twaalf faculteiten van de VU. Een meerderheid van de decanen liet de raad van toezicht weten dat ze geen vertrouwen meer had in het college van bestuur. 

Conflict in top Rabobank 
Bij de Rabobank was een conflict ontstaan tussen de voorzitter van de RvB en de financieel bestuurder over het ontslag (of: niet verlengen van de aanstelling) van een ander bestuurslid. In de pers werd gemeld dat met name het feit dat de financieel bestuurder niet bij het besluit zou zijn betrokken, de verklaring voor het conflict zou zijn. De financieel bestuurder had inmiddels "volgens zegslieden recentelijk zes keer vergaderingen van de raad van bestuur laten schieten, mede vanwege het conflict." In een verklaring van de president-commissaris van de Rabobank wordt gemeld dat de beschrijvingen in de pers "grotendeels herkenbaar" zijn. Op de achtergrond zou mogelijk nog meespelen dat er langerlopende onenigheid bestaat die betrekking heeft op de Libor-affaire en de toenemende druk op de Rabobank. aldus het Financieel Dagblad.

Top Politieacademie vertrekt
Bij de Politieacademie heeft minister Opstelten het college van bestuur naar huis gestuurd. (NOS). In opdracht van de Raad van Toezicht van de Politieacademie, is er onderzoek gedaan naar de bestuurscultuur binnen de academie. Volgens het rapport "is het management niet in staat op een goede manier leiding te geven en zijn beloftes om verbeteringen aan te brengen keer op keer niet nagekomen". Hoewel de opdracht niet in eerste instantie gericht was op de bemensing, is hier toch in het rapport een belangrijk punt van gemaakt. Er wordt geschreven dat de vertrouwenscrisis een onomkeerbaar proces was geworden. Hoewel het rapport vooral symptomen beschrijft, wordt niet duidelijk waarom dit 'onomkeerbaar' zou zijn. Toch is het eerste advies in het rapport dat de leden van het CvB vervangen moeten worden. En dat heeft minister Opstelten overgenomen. 

Drie prominente conflicten. Alle drie met spanningen, meningsverschillen, onenigheid. En daar zijn we niet mee opgegroeid. We hebben niet geleerd dat het erbij hoort. Mensen hebben verschillen en zijn verschillend. Helaas hebben we niet geleerd daar een beetje 'normaal' mee om te gaan. En onder druk worden verschillen scherper, wordt het lastiger de andere kant te horen, wordt het moeilijker tot elkaar te komen. Dus zoeken we de confrontatie, huren we iemand in die partij kiest en vertelt wie er fout is en er uit moet. Alsof er minder tolerantie voor verschil en irritaties is. Logisch, zou je kunnen zeggen. Als het huis in brand staat, hebben we geen tijd. Je kan door het raam naar buiten springen, of door de deur. Maar als je het raam kiest, dan kost dat later meer geld. Daar heb je dan geen tijd voor. Er moet gehandeld worden.

Het huis staat in brand
Bij een huis in de brand is dat duidelijk. Maar hebben we onbewust niet wat snel het gevoel dat het huis in brand staat? Hebben we wel de moeite genomen om de verschillen te onderzoeken? Is er tijd gemaakt om te onderzoeken wat de mogelijkheden waren om tot een vergelijk te komen? Hebben we gaande de rit moeite gedaan om de groeiende afstand, misverstanden of irritaties te onderzoeken? Kortom, hoe is er in de tijd mee omgegaan?
Het klinkt natuurlijk heel stoer en voelt daadkrachtig om mensen te ontslaan en 'in te grijpen". Maar wat zijn daarbij de "belendende percelen"?  Welke collateral damage is daar het gevolg van?

Als je in een vlek wrijft ...
In de situatie van de Politieacademie is duidelijk dat er al langer van alles speelde. Er werd een adviseur ingeschakeld om uit de onbevredigende situatie te komen. Een situatie waarin het vertrouwen van de OR in het CvB al een tijd onder druk stond. Desondanks was bij aanvang de adviesopdracht geformuleerd als een inhoudelijke vraag: "het komen tot een advies over de veranderstrategie en koers in combinatie met voorstellen voor oplossingsrichtingen voor langlopende dossiers die stagneren". 
In het rapport wordt helaas geen beeld gegeven van de feiten en hoe die hebben kunnen ontstaan. Er wordt meer ingegaan op meningen en posities van verschillende stakeholders. De duiding wordt helaas niet gegeven. Zo moet een opmerking als: "het vertrouwen is volledig verdwenen en zal ook niet meer terugkomen" anders worden gewogen afhankelijk van degene die het zegt en de mate van escalatie. Met name dat laatste wordt onbenoemd gelaten. En daarmee wordt het rapport onderdeel van het spel in plaats van een neutrale weergave van het spel en de duiding daarvan. 

Modus vivendi
Naast veel overeenkomsten was er ook een belangrijk verschil dat mij opviel. En dat was dat bij het conflict binnen de Rabobank er gesteld wordt dat de verschillende heren inmiddels weer samen werken. Hoewel de berichtgeving niet inging op wat er verder gebeurd was tussen de verschillende heren, lijkt het erop dat er een modus vivendi is gevonden om met elkaar samen verder te gaan. Dat moet uiteraard nog blijken. Het goede nieuws vind ik dat dit plaatsvindt terwijl de president-commissaris meldde dat het grootste deel van de berichtgeving klopte. Berichtgeving die in eerste instantie vooral gaat over onderlinge spanning, ruzie en conflicten. Maar dat is nu weer bijgelegd aldus de berichten. 
Goed dat er ook voorbeelden in de pers komen, waarin er ruzie is (geweest) en men ook samen verder gaat. Hopelijk is er ook in de praktijk een vorm gevonden waardoor de partijen weer herverbonden zijn, waardoor de relatie duurzaam is hersteld en het niet een kwestie van tijd is voordat de irritaties weer opflakkeren. 

De plek der moeite

Net als bij wonden, weten we immers van conflicten dat ze slechts een enkele keer uit zichzelf genezen. Meestal is het nodig er gericht aandacht aan te besteden. Dan kan de ontsteking genezen, dan kan de pus eruit lopen en kan de genezing komen. En dat klinkt minder sexy en minder cool, dan het aanwijzen van een schuldige en het installeren van de nieuwe man of vrouw. Het is misschien minder sexy, maar in het algemeen van meer blijvende waarde als we de durf hebben om serieus te onderzoeken wat er aan de hand is. Proberen te begrijpen waar en waarom het wringt. Beeld krijgen van belangen en historie. En als het past, kan je dan op zoek naar wegen om mensen opnieuw te kunnen verbinden. Maar daar haal je het nieuws vaak niet mee en scoort niet bij de aandeelhouders of de politiek. 

... en natuurlijk is het soms ook goed als mensen van hun plek gaan. 

Stakingen bij Albert Heijn: Gelijk hebben en gelijk krijgen

Het is weer tijd voor strijd. CAO onderhandelingen, bezuinigingen, reorganisaties. En het gaat ergens over. Er is echt iets om over te strijden. Ontslagen voorkomen, de pijn eerlijk verdelen om maar twee uitdagingen noemen. De afgelopen dagen heeft Albert Heijn het nieuws gehaald met de onenigheid tussen AH en de FNV. Na tijden van onderhandelen is het niet gelukt met de FNV tot overeenstemming te komen over een nieuwe CAO. Dus riep de FNV dat het tijd was voor acties. De distributiecentra gingen staken. Albert Heijn reageerde met de boodschap: we hebben een hele goede CAO gesloten met het CNV. Er is lang onderhandeld, ook met de FNV. In totaal 22 (!) rondes hoorde ik de directeur van Albert Heijn op de radio zeggen. En nu ligt er een CAO met werkgelegenheidsgarantie voor 5 jaar en 3,5% loonsverhoging in twee jaar. Op het eerste gezicht geen slecht verhaal in deze moeilijke tijden. Toch is de FNV niet blij. Die hebben de DC's 'platgelegd' en dreigen met lege schappen met de Pasen Kennelijk is de FNV not amused.

Als betrokken buitenstaander roept dit sterk het beeld op dat de Albert Heijn misschien wel inhoudelijk een goed verhaal heeft liggen, maar dat er andere zaken spelen. We weten uit de conflict praktijk dat er meer nodig is dan een goed inhoudelijk verhaal, als de verhoudingen verstoord zijn. En daar lijkt de berichtgeving op te duiden. Verstoorde verhoudingen, die eerst hersteld moeten worden, voordat partijen langs de lijn van de inhoud weer tot elkaar kunnen komen. Anders rest er voor de werkgever wellicht niks anders dan via de macht een inhoudelijk redelijk voorstel op te leggen. Waarop de 'minder machtige' weinig anders kan dan het verzet via druk op de verhoudingen te uiten.

Dat is wat er nu, met alle goede bedoelingen lijkt te gebeuren. Van de kant van de werkgever waarschijnlijk vanuit het gevoel "we are out of options". Vanuit de FNV mogelijk vanuit de verstoorde verhoudingen of vanuit andere belangen die geen plek hebben gekregen in de onderhandelingen en de uitkomst. Nevendoelen die kunnen liggen op terreinen van ledenwinst, interne verhoudingen binnen de bond of anderszins.

Er resten twee opties: stug volhouden van beide kanten, met als resultaat een uiteindelijk 'geslikt, opgelegd' resultaat of een water bij de wijn, bijgesteld resultaat. En daarmee een verharding van het conflict in de relatie. Of: er wordt een stap terug gezet en de onderliggende issues worden geadresseerd, met een meer duurzame uitkomst. Ik ben heel benieuwd welk van deze opties wordt gekozen!

Literatuur, verwijzingen en linken

De afgelopen tijd spreek ik regelmatig over spanningen en conflicten. Op congressen, tijdens workshops, lezingen of trainingen. Daarbij put ik uit mijn eigen opdrachten en ervaring en maak ik gebruik van interessante literatuur die aspecten van spanningen en conflicten belicht. In deze blog zet ik op verzoek een eerste lijstje boeken op een rij. Onderaan deze blog ook een link naar een hoofdstuk dat ik schreef voor het M&O jaarcongres 2012.
De komende tijd zal ik dit lijstje verder aanvullen. Suggesties zijn daarbij van harte welkom!

- Dan Ariely. Heerlijk oneerlijk. ISBN9789490574741. 
Er zijn niet slechts een paar slechterikken, iedereen heeft de neiging tot oneerlijkheid in zich. Ariely illustreert dit met talloze indrukwekkende onderzoeksresultaten. Hij laat ook zien wat voor factoren van invloed zijn op deze neiging. 

- Friedrich Glasl. Help! Conflicten. ISBN9789060384619.
Het basiswerk over escalatie van conflicten in stadia. Glasl laat zien dat conflicten volgens vaste patronen en fasen verlopen. Hij biedt ook aangrijpingspunten voor interventies en rollen die passen in de verschillende stadia.

- Ellen Giebels, Martin Euwema.Conflictmanagement. ISBN9789001776381.
Giebels en Euwema beschrijven het belang van een goede analyse van conflictsituaties. Aansluitend gaan zij in op de oorsprong en gevolgen van conflicten en op de wijze waarop mensen met conflicten omgaan.

- Daniel Kahneman. Ons feilbare denken. ISBN9789047000600.
Kahneman laat zien dat het idee van de rationeel calculerende mens niet klopt. Daarvoor in de plaats heeft hij het over de feilbare menselijke psyche, gekenmerkt door gebrekkig oordeelsvermogen in onzekere omstandigheden. Voor zijn onderzoek won hij tien jaar geleden de Nobelprijs voor de economie.

- Marco de Witte, Jan Jonker & Maurits Jan Vink. Essenties van Verandermanagement. ISBN9789013105278. Een boek dat verschillende scholen aan het woord laat rondom de belangrijkste centrale dilemma's in verandermanagement.

Voor het M&O jaarcongres 2012 over Spanning in en rond organisaties heb ik een hoofdstuk voor het congresboek geschreven. De uitgebreidere versie staat in Essenties. De verkorte versie is te downloaden via de volgende link: 
Hanteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

Goed nieuws: Verscherpt toezicht VUmc opgeheven ...

... Het probleem is opgelost. En ook het conflict tussen de verschillende longartsen. Want daar was het om begonnen. Of heb ik dat niet goed onthouden? Ik lees het bericht van ZorgVisie. En daarin staat dat er veel is verbeterd: de IGZ wordt transparant geïnformeerd. De inspectie zal aandacht blijven besteden aan hoe calamiteiten worden gemeld en onderzocht. Fijn dat dat gebeurt ... maar raakt dat de kern van het probleem? Was er niet sprake van een conflict tussen specialisten? 

Het conflict kwam vorig jaar groot in de krant. Er werd breed uitgemeten wat er allemaal mis is. Mensen werden vervolgens ontslagen of op non actief gesteld. De Raad van Bestuur trad af. De afdeling kwam onder verscherpt toezicht. Dat wordt later nog een keer met een paar weken verlengd. En dan opeens is het over. Alles is weer goed. De zorg voor de patiënten is verbeterd, lees ik verder. Heel mooi. Daar gaat het in essentie natuurlijk ook om. Er zijn "vorderingen gemaakt op het terrein van samenwerking en communicatie". Ook niet verkeerd. 

Toch blijf ik een ongemakkelijk gevoel houden. Wat is er nu gedaan met het conflict? In het verleden werd gemeld dat de samenwerking tussen artsen en de intensive care niet goed liep. In december 2011 meldde de Volkskrant dat sleutelfiguren van de IC van het VU mc de noodklok luidden. Er zou een angstcultuur heersen waar tegenspraak niet werd geduld en waar niet werd geluisterd naar adviezen van medisch specialisten. Hoe staat het met die angstcultuur? Er wordt gewerkt aan een verbeterde calamiteitenprocedure. Ook dat is nooit verkeerd. Alleen vraag ik me af: Raakt dat de kern? Ging het daarom fout? Ging het conflict daarover? De berichtgeving de afgelopen tijd doet anders vermoeden. Daarin werd onder meer gemeld dat dat de patiëntveiligheid in het geding was "... als gevolg van slepende interne conflicten". 

Bij conflicten is het belangrijk om de verstoorde verhoudingen vlot te trekken, werkbaar te maken of andere conclusies te trekken. Daarbij moet worden onderzocht welke inhoudelijke issues geadresseerd moeten worden en om oplossing vragen. Wanneerd de verhoudingen weer werkbaar beginnen te worden, kunnen afspraken en procedures helpen om de kans op escalaties in de toekomst te beperken. Dan weten alle partijen wat te doen in situaties waarin de spanning weer begint op te lopen. Alle partijen. Ook de omstanders en de eindverantwoordelijken. Dus: eerst herverbinden, relaties vlot trekken, de samenwerking weer naar een constructief niveau brengen. En borgen met afspraken, procedures, systemen, evaluaties, etc.

Uit de berichtgeving lijkt het alsof er misschien in de verte hieraan is geraakt. Of wellicht is het allemaal gebeurd, maar wordt het niet genoemd. Dat op zich helpt niet om vertrouwen te wekken. Ik zou zo graag lezen dat de werkrelaties hersteld zijn, dat de angel er uit is gehaald, dat enkele mensen andere posities en verantwoordelijkheden hebben gekregen. Dat er geïnvesteerd is in onderlinge relaties, dat oud zeer en kritiek is besproken. En dat er vervolgens verschillende calamiteiten in de praktijk zijn geweest waarin mensen konden ervaren dat kritiek werd gewaardeerd, dat patiënten en hun families in evaluaties aangaven een andere cultuur van samenwerking te ervaren. En misschien is dat allemaal gebeurd. Ik weet het niet, ik kijk er ook maar vanaf de buitenkant naar. 

Misschien moet ik het daar bij laten. En bij een hoop: Ik hoop dat het conflict tot in de kern is aangepakt, als een medische operatie, en dat niet alleen de meer oppervlakkige, zichtbare kanten van de wond zijn weggesneden. Want dan is de kans groot dat de kwaal nieuwe wegen zal zoeken. 

Ik blijf het met interesse volgen.