Over mening, invloed en professioneel rolbewustzijn
Wanneer wordt een goedbedoelde actie problematisch?
Onlangs plaatsten tientallen ambtenaren van het ministerie van Asiel en Migratie een advertentie in een landelijke krant. Daarmee spraken zij hun waardering uit voor vrijwilligers die vluchtelingen helpen — als reactie op het besluit van de minister om deze vrijwilligers geen koninklijke onderscheiding toe te kennen. (👉 Zie: NOS over ambtenaren en lintjesregen) De boodschap vond bij veel mensen weerklank. De actie kreeg veel bijval, maar leidde ook tot vragen: hoort zo’n publieke uiting bij de rol van een ambtenaar? En waar ligt de grens tussen persoonlijke overtuiging en professionele neutraliteit? Het is een voorbeeld van een bredere kwestie: hoe gaan we om met mening, verantwoordelijkheid en rolbewustzijn in professionele contexten?
Mag je vrij spreken in functie?
Iedereen mag een mening hebben. Dat is een groot goed.
Tegelijk kan het ingewikkeld worden als je functie vraagt om neutraliteit. Wat
gebeurt er als jouw uitgesproken mening ertoe leiden dat iemand zich minder
vrij voelt tegenover jou of jouw organisatie?
We vinden het steeds lastiger om zaken buiten onze invloed te accepteren. We willen niet alleen meedenken, maar ook meebeslissen. En als dat niet kan, hebben we in elk geval een mening. Het uiten daarvan — in de kantine, in vergaderingen of online — voelt als een vorm van autonomie.
Wanneer is neutraliteit vereist?
Toch kan dit wringen wanneer de functie die je vervult
vraagt om onpartijdigheid of het vertegenwoordigen van een breder belang. Maar
wanneer vraagt een functie eigenlijk om neutraliteit? Dat is niet altijd
makkelijk te beantwoorden. Wat wél duidelijk is: sommige functies – denk aan
ambtenaren, rechters, docenten of leidinggevenden – vragen bijzondere
alertheid. Niet omdat deze mensen geen mening mogen hebben, maar omdat hun
positie meebrengt dat zij aanspreekbaar en betrouwbaar moeten zijn voor
iedereen, ook voor wie anders denkt.
Binnen organisaties ontstaat hierover geregeld spanning. Medewerkers beroepen zich op hun vrijheid van meningsuiting, ook als hun uitingen raken aan de neutraliteit of inclusiviteit die hun functie vraagt. En leidinggevenden voelen zich vaak klem zitten: ze ervaren ongemak, maar zijn tegelijk huiverig het aan te kaarten uit angst het verwijt te krijgen de vrijheid te beperken of de sfeer te verstoren.
Kun je vrij spreken zonder zorg voor anderen?
Wie werkt namens een organisatie, beweegt zich in een andere
ruimte dan het privéleven. Soms vraagt die ruimte om terughoudendheid — niet om
iemand tekort te doen, maar om ruimte te laten voor iedereen. Wat je privé
deelt of zegt, is daarmee niet vanzelfsprekend passend in je professionele
context.
Voor leidinggevenden is de uitdaging dit ongemak niet uit de
weg gaan en het gesprek aan te gaan over wat een functie vraagt. De uitdaging
is om dit niet moraliserend te doen, maar open en uitnodigend. En tegelijk in
te gaan op het verschil tussen wat je vindt, en waar je verantwoordelijk voor
bent. Over de betekenis van rolzuiverheid in een tijd waarin persoonlijke
expressie vaak vooropstaat.
Dit geldt ook bij goedbedoelde en breed gedragen meningen
die anderen onbedoeld kunnen buitensluiten. Sociale veiligheid betekent immers:
aandacht hebben voor de minderheid die zich misschien niet gehoord of
vertegenwoordigd voelt. Dat vraagt bewustzijn van de impact van wat we
uitdragen, juist als we denken namens 'het goede' te spreken. Dat bewustzijn
vertaalt zich in kleine keuzes: in wat we delen, wat we voor ons houden, en hoe
we reageren op anderen die het anders zien.
Ook op collegiaal niveau. Wanneer een collega nadrukkelijk zijn of haar politieke mening laat doorklinken, kan dat anderen belemmeren zich vrij te uiten. Zulke situaties vragen niet om een reprimande, maar om een gesprek: over samenwerking, sfeer en het grotere geheel dat je samen vertegenwoordigt.
Waarom kiezen we zo vaak oordeel boven nieuwsgierigheid?
En misschien ligt daar ook een uitnodiging die verder gaat
dan het gesprek over grenzen en neutraliteit: het aanhouden van het eigen
oordeel. Door eerst vragen te stellen — niet om terecht te wijzen, maar om echt
te begrijpen wat iemand beweegt. Vanuit nieuwsgierigheid naar het verhaal van
de ander. Wanneer meningen botsen of spanningen oplopen, ontstaat er pas ruimte
als we blijven vragen, blijven luisteren en ons eigen oordeel weten te
parkeren.
In dat licht is het goed stil te staan bij het onderscheid tussen feiten en meningen. Dat onderscheid blijkt voor veel mensen steeds lastiger. (👉 Zie: Volkskrant over feiten en meningen) Wanneer alles wordt beleefd en besproken als mening, wordt het moeilijker om gezamenlijkheid te vinden. Dit is een extra uitdaging in het voeren van het gesprek over de spanning tussen persoonlijke meningen en de verantwoordelijkheid die een functie met zich mee brengt.
Daarbij is het ook belangrijk het kader van de eigen functie en de organisatie te betrekken. Wie een rol vervult die groter is dan zichzelf, doet er goed aan soms eerst te luisteren — en zich dan af te vragen: past mijn opvatting bij mij als persoon, of bij mijn rol? En hoe beïnvloedt het uiten van mijn politieke mening de perceptie van mij in mijn rol?
Waarom heeft ruimte grenzen nodig?
Zonder begrenzing is sociale veiligheid vooral veiligheid
voor degene met de grootste mond of de meest invloedrijke positie. Paradoxaal
genoeg vraagt het creëren van sociale veiligheid ook om begrenzing, normeren en
de moed om het ongemak aan te gaan.
Juist in een tijd waarin iedereen zijn waarheid wil
uitdragen, vraagt leiderschap om het benoemen én bewaken van grenzen. Niet om
mensen de mond te snoeren, maar om ruimte te houden voor verschil. Dat vraagt
moed — en een gedeeld besef van verantwoordelijkheid.
Professioneel leiderschap begint waar comfort stopt: het vraagt moed om ongemak aan te gaan, ruimte te bieden om te onderzoeken — én helderheid om te zeggen ‘dit past niet bij onze rol’.
