Gedoe onder ogen zien ...

Recent werd ik uitgenodigd mee te denken over een conflict in een zorginstelling.

Teambuilding
De leidinggevende van een afdeling lag al een tijdje 'onder vuur' van de medewerkers. Vol goede bedoelingen had de directie bedacht dat een teambuildingstraject misschien zou helpen om de samenwerking te verbeteren. Met enige tegenzin hadden alle medewerkers vragenlijsten ingevuld en een persoonlijk profiel ontvangen. De begeleider gebruikte deze profielen ter voorbereiding van een gezamenlijke bijeenkomst aan het eind van een werkdag. Die bijeenkomst had weinig invloed op de onderlinge samenwerking.

Enige tijd later nam een aantal medewerkers het initiatief om bij de directie te klagen over de leidinggevende. Daarbij werd ook genoemd dat de andere medewerkers 'ook' geen vertrouwen meer in de leidinggevende hadden. Hierop schoot de directie in de stress en in de actie. De leidinggevende werd ontboden, de groep werd toegesproken. Als ze dat allemaal vonden, moest er actie komen. Die actie was het uit zijn functie halen van de leidinggevende.

Actie
Helaas, ben ik geneigd te denken. Helaas werd tot deze actie overgegaan. Helaas, omdat daarmee een signaal letterlijk werd opgenomen en er niet even tijd werd genomen om te onderzoeken waar dit signaal over ging. Misschien was het een symptoom van iets anders. Had de leidinggevende iets aangezwengeld wat nodig, maar ongemakkelijk was. Misschien was er een reden  anders dan dat het een slechte leidinggevende was. Misschien ook was er meer verschil onder de medewerkers dan in eerste instantie leek. Misschien, misschien. Als er pas op de plaats was gemaakt, en tijd was genomen voor vragen en onderzoek, was er mogelijk een richting uitgekomen om zowel de verhouding medewerkers-leidinggevende te verbeteren, als aandacht te besteden aan de onderliggende oorzaken en dynamiek.
Daarbij kan je je ook afvragen of de reflex om teambuilding in te zetten, vergelijkbaar was. Was er tijd genomen om vragen te stellen? Was er tijd genomen om echt te kijken wat er nodig was of was er (snel) besloten tot een interventie zonder de match met de situatie en de uitdaging daarin helder te krijgen? Ik weet het niet, maarhet waren wel vragen die ik me stelde toen ik het verhaal op me in liet werken.

Gedoe
Het deed me ook denken aan een patroon dat ik de laatste tijd vaker zie. En dat is het patroon dat er structureel onderschat wordt wat gedoe betekent, hoe gedoe de onderlinge verhoudingen kleurt. Dit gebeurt vanuit de hoop dat we het gedoe kunnen beheersen met overzichtelijke acties en interventies. Tegelijk weten we dat gedoe alleen maar erger wordt als we het niet goed addresseren. In het begin druppelt het, geleidelijk aan gaat het stromen en uiteindelijk stroomt het over. Als je er snel bij bent, kan het opdweilen en de kraan dichtdoen. Als je te lang wacht, moet de brandweer komen.

Historie
Vaak kan je nog met succes de schade in de verhoudingen herstellen of beperken. Regelmatig is er ook meer blijvende schade aangericht. En dat puzzelt me. Kennelijk willen we lang naar onszelf en naar anderen toe geloven dat het wel meevalt en dat er geen echt conflict is. Alleen maar wat gedoe. Terwijl gedoe een goede indicator is van toekomstige escalaties en conflicten. Veel van de conflicten waar ik als mediator bij wordt gevraagd, hebben een behoorlijke geschiedenis. Het zou zo mooi zijn, als we gedoe weten te normaliseren. Vanuit het besef dat het erbij hoort, dat gedoe ontstaat waar mensen samenwerken. Als we dat gedoe minder zwaar maken en tegelijk serieus nemen, kunnen we er ook mee werken.

Dat vraagt tijdig  bewustzijn om het gedoe onder ogen te zien. In combinatie met bereidheid de plek der moeite op te zoeken en ermee aan de slag te willen en durven gaan. Het helpt als we het dan niet labelen als een tekortschieten of onvermogen dat het zover is gekomen, maar dat we het reframen als een natuurlijk aspect van menselijke samenwerking waar je mee verder kan als je het aan durft te kijken. Ik puzzel wat er nodig is om het op deze manier te normaliseren zodat de schade zo klein mogelijk blijft.

Ik ben benieuwd naar reacties en gedachten. 

Alles is anders dan het lijkt ...

Just a bomb scare

Ik zit op de achterbank van de taxi op weg naar het vliegveld van Derry/Londonderry. Een kort ritje naar het tweede vliegveld van Noord-Ierland. Halverwege neemt de taxichauffeur onverwacht een afslag. Verbaasd vraag ik waarom hij dat doet. Zijn antwoord is kort: ‘Just a bomb scare’. Hoor ik dat goed? Hij herhaalt zijn antwoord alsof het de normaalste zaak van de wereld is. Dit ritje is de afsluiting van een inspirerende week over conflict resolution aan de universiteit van Ulster. De eerste dagen verdiepten we ons in het Noord-Ierse conflict en spraken tientallen betrokkenen. In 1998 was met het Goede Vrijdagakkoord een belangrijke stap gezet om het conflict te beëindigen. Ik had niet gemerkt dat mensen nog dagelijks leefden met het risico van aanslagen. Thuisgekomen lees ik op pagina 7 van de NRC een klein berichtje. Er was een vrachtwagen met 500 kilo explosieven onder een brug gevonden vlakbij het vliegveld. Ondanks alle feitelijke informatie in de cursus, was mijn beeld dat het conflict in Noord-Ierland tot rust was gekomen. De bomb scare bewees mijn ongelijk. Het is de zomer van 2003.

Hoe leven mensen met conflicten en hoe anders dat is dan het beeld dat je daarvan meekrijgt? Levensbedreigende conflicten zijn voor ons ver weg en lang geleden. Om ze te bevatten, hebben we er vereenvoudigde verhalen en voorstellingen van gemaakt. Die beelden komen naar buiten als je in real life geconfronteerd wordt met de dagelijkse werkelijkheid van een conflict. Net zoals de voorstelling van Mark Zuckerberg zichtbaar werd bij zijn wandeling in virtual reality in Puerto Rico kort na de verwoestende orkanen. De lach op zijn gezicht was illustratief. In het echt voelt het anders. 

Beeldvorming is handelswaar

Een aantal jaar later ging ik op sabbatical naar Israël en de Palestijnse gebieden. Daar werkte ik voor NGO’s die zich bezighielden met het Conflict. Samen met een Israëlische en een Palestijnse projectleider begeleidde ik workshops met vredesactivisten. We bespraken scenario’s voor gedragen oplossingen voor het grote conflict en voor kleinere deelproblemen. Tot zover geen verrassingen. Die kwamen toen we een spannende workshop over de terugtrekking van Israël uit Gaza voorbereiden. ’s Ochtends op CNN en BBC leek het alsof er overal hoogoplopende spanningen en relletjes waren. Het commentaar maakte duidelijk wie de good guys en wie de bad guys waren. Bij de koffie belden we met vredesactivisten ter plaatse. Hun beelden leken in niets op de sensationele berichtgeving op tv. Op de meeste plekken was het rustig, met hier en daar wat gedoe. Veel meer relativering en wederzijds begrip. Informatie is handelswaar, onrust verkoopt. Dat wist ik, maart toch verbaasde ik me over het contrast tussen het beeld in de media en wat wij uit het veld hoorden. De vredesactivisten streden niet alleen tegen de cynici in hun eigen achterban, maar ook tegen de beeldvorming op televisie. Het gaat te ver om dit fake news te noemen, maar het was duidelijk dat de media geen neutrale rol speelden. Ze vergroten de druk en daarmee het risico van escalatie. Niet bepaald de helpende rol van de third side zoals Ury die beschrijft. 

Botsing tussen gelijk en gelijk

Een ander verwonderpunt voor mij was het scherpe contrast tussen inhoud en emotie. Voordat de workshops begonnen was de sfeer vriendelijk, bijna gemoedelijk. Tijdens de workshops waren de discussies scherp, emotioneel en persoonlijk. Hard op de inhoud en (in de pauzes) zacht op de relaties. Palestijnen en Israëli hebben diepgaande meningsverschillen. Tegelijk hebben ze veel meer begrip voor elkaar dan je vanuit een westerse blik zou denken. Zelfs als de emoties hoog oplopen. Amos Oz beschreef treffend dat het niet gaat om een strijd tussen goed en kwaad, maar om een botsing tussen gelijk en gelijk. Een botsing tussen krachtige, diepgaande en overtuigende aanspraak op land en een heel andere, niet minder overtuigende, niet minder diepgaande en niet minder menselijke aanspraak. Dit begrip voor het verhaal van de ander was ook te voelen tijdens de verschillende workshops. Ik moest denken aan een uitspraak van Ehud Barak: “If I were a Palestinian at the right age, I would have joined one of the terrorist organisations at a certain stage.” 

Individuen en groepen

Mijn volgende ervaring betreft de rol van cultuurverschillen. Die deed ik op in een workshop die de twee projectleiders samen hadden voorbereid. Ze hadden afgesproken scenario’s te presenteren waar zowel Israëli als Palestijnen winst uit konden halen. Daarna zou ik de dialoog faciliteren. Bij aanvang van de workshop nam de Palestijnse projectleider het woord. Hij deed dat aarzelend en was non-verbaal op zoek naar steun bij zijn achterban. Toen hij die niet direct voelde, week hij van de afspraken af. Zijn Israëlische collega reageerde verschrikt en geïrriteerd. Ik was ook verrast. Het duurde even voor ik me besefte dat de gekozen aanpak een rol speelde. We waren uitgegaan van individuen die met elkaar de dialoog aangaan en bereid zijn hun eigen mening te delen. Bij de voorbereiding leek dit een goede keus. Naast de inhoudelijke verschillen, kwamen er tijdens de workshop ook grote verschillen in opvattingen aan het licht hoe die verschillen besproken konden worden. Daarbij woog de norm dat de groep boven het individu en zijn mening gaat voor een aantal deelnemers zwaarder dan de inhoud. Daar waren we in de voorbereiding te makkelijk overheen gestapt

Ramallah

Een tijd na mijn sabbatical werd ik uitgenodigd om een midterm review van een people2people project op de Westbank te doen. Ik ging hiervoor een week naar het Midden-Oosten. Toen ik geland was op de luchthaven van Tel Aviv, bleek het toch handiger te zijn naar Ramallah te komen dan naar Oost-Jerusalem. Geen probleem, toch? Allerlei beelden over Ramallah schoten door mijn hoofd terwijl ik mijn voicemail beluisterde. Beelden van tv en uit de krant. Zelf was ik er nog nooit geweest. De belegering van de Muqata van Arafat, executies van mensen die met Israël heulden. Op de tweede dag werden deze beelden eerst versterkt toen de auto die mij zou ophalen in Ramallah niet kwam. Later meldde de chauffeur droog dat er een schietpartij in de stad was. Autodieven stopten niet voor de politie. Er werd geschoten en een deel van de stad was afgezet. De politie was extra streng in verband met de verkiezingen. De chauffeur bracht me naar het VN kantoor in Ramallah. Daar werd bij de koffie gespeculeerd over de volgende aanslag van Al Qaeda. De betrokkenen waren er heilig van overtuigd dat die in Ramallah zou zijn. Dit kon niet uitblijven na de recente aanslagen in Londen, Madrid en Damascus. Immers, Ramallah was een open stad met veel westerse invloeden. Niet gelijk het beeld dat paste bij de imprint die ik van Ramallah had.

Moreel gelijk en controle

Als iets mij duidelijk is geworden tijdens mijn sabbatical, dan is het wel dat partijen heel nadrukkelijk hun eigen werkelijkheid en perceptie hebben. Een perceptie die vaak anders is dan je van buiten in schat. De beelden die je met je meedraagt als buitenstaander, helpen daar vaak niet bij. Om toch een steentje bij te dragen aan een oplossing, helpt het meer om partijen te faciliteren om een gelijkwaardige dialoog te voeren. En daarbij de juiste vorm te vinden en de voorwaarden voor die dialoog te scheppen. Simpel gezegd, maar vaak complex genoeg. Al was het maar omdat ook de manier van gespreksvoering uitgaat van culturele waarden die niet vanzelfsprekend voor alle partijen hetzelfde zijn.

Terwijl ik dit stukje schrijf, is er een regeerakkoord voor Rutte III gesloten. Ik lees in het Parool dat tijdens de formatie van Rutte III aan een van de zijtafels ‘vier weken is gesteggeld over drie zinnen in het regeerakkoord over het Israëlisch-Palestijnse conflict. “Ze dachten dat ze dat hele conflict daar aan de tafel moesten oplossen”, aldus een betrokkene (Parool, 14 oktober 2017). In drie zinnen staat de voorkeur van Rutte III voor een tweestaten-oplossing. “In het Midden-Oosten draagt Nederland bij aan vrede en veiligheid. Nederland benut de goede betrekkingen met Israël en de Palestijnse Autoriteit voor het behoud en de verwezenlijking van de tweestatenoplossing: een onafhankelijke, democratische en levensvatbare Palestijnse staat naast een veilig en internationaal erkend Israël. Nederland zet zich tevens in voor verbetering van de onderlinge relaties tussen Israëliërs en Palestijnen” (Regeerakkoord Rutte III, 10 oktober 2017)

De neiging is ook voor Rutte III om van buiten te willen bepalen hoe het conflict moet worden opgelost. Terwijl we eigenlijk de emotie en historie van het conflict nauwelijks kunnen invoelen. Maar het geeft een gevoel van houvast om een mening te geven over de oplossing van het conflict. Meer dan alleen zeggen dat we partijen willen ondersteunen om een voor hen passende uitweg te vinden, zonder dat wij daar inhoudelijk iets van vinden. Dat is ongemakkelijk en geeft weinig gevoel van controle. En tegelijk lijkt daar de uitdaging te liggen. Een bescheiden opstelling die bovendien recht doet aan de medeverantwoordelijkheid van het westen voor de huidige patstelling. Kunnen we partijen echt serieus nemen en hen empoweren zodat zij de onderhandelingen kunnen voeren om verder te komen? En kunnen we ons morele gelijk aan de kant zetten en echt kijken hoe we partijen kunnen ondersteunen om zelf stappen te zetten. Wat dat ook mag betekenen.

--- Deze blog is verschenen als artikel in het themanummer over Oorlog en Vrede van het Tijdschrift Conflicthantering ---

Literatuur

J. Andrews (2015) The world in conflict. Understanding the world’s troublespots. Profile Books, London.

M. Gilbert (2005). The Routledge Atlas of the Arab-Israeli Conflict. Eighth edition, Routledge, Taylor & Francis Group.

A. Oz (2004) Hoe genees je een fanaticus. Novib – De Bezige Bij

W. Ury (2000) The third side. Why We Fight and How We Can Stop. Penguin Books

Ik begrijp je liever niet echt ...

... dan dat ik de lont in het kruidvat gooi

Een paar weken geleden werd ik uitgenodigd op een gesprek bij een organisatie in zwaar weer. Verschillende spelers maakten zich zorgen, de bestuurders waren druk om de lekken te dichten en plannen te maken voor de toekomst. De resultaten verbeterden (nog) niet. En de vraag was: kan je ons helpen om de juiste dingen te doen en de resultaten te verbeteren? Een begrijpelijke vraag om meer grip te krijgen op de problemen en de organisatie weer gezond te maken. Tegelijk was voelbaar dat het niet alleen over inhoud ging. Ook de onderlinge verhoudingen tussen de belangrijkste spelers stonden onder druk. In bilaterale gesprekken werd aangegeven dat de verhoudingen 'niet optimaal' waren. In gezamenlijke gesprekken werd er alles aan gedaan om te voorkomen dat het over de onderlinge verhoudingen ging. Ik vroeg me af of het te spannend was om dit onderwerp aan te snijden of dat er wat anders speelde. Zou het persoonlijk consequenties kunnen hebben waar de spelers voor terugdeinsden? 

Ongemak

In deze specifieke situatie ken ik het antwoord niet. Uit andere situaties herken ik het ongemak en het gevoel dat niet alles wordt gezegd. Het lijkt vaak alsof spelers zich vasthouden aan inhoud en het vraagstuk dat de gemoederen bezighoudt. En de vraag niet bespreken waarom ze samen niet uit dat vraagstuk komen. Dus gaat het gesprek over de verschillende perspectieven. En de pogingen elkaar te overtuigen. Daar is niks op tegen. Dat verandert als de discussie zich herhaalt, de standpunten verharden en de onderlinge spanning toeneemt. Dan begint het inhoudelijke verschil van inzicht de verhoudingen te beïnvloeden. De spanning in de inhoud begint het beeld van de ander te kleuren. Als dat lang genoeg duurt, keert het zich ook om: dan gaat de spanning in de verhouding de inhoud kleuren. Dan kijk je niet meer neutraal naar de ander en zijn argumenten, maar vertrouw je de ander niet meer helemaal en hoor je de inhoud door een filter.

Het veilige gesprek

Ik heb het idee dat we te lang in de inhoud blijven hangen. Daarbij besef ik me dat hierbij enige beroepsdeformatie aan mijn kant kan meespelen. Tegelijk is duidelijk dat de inhoudelijke discussie ook veiligheid biedt. De veiligheid van het nog een keer herhalen van al bekende standpunten. De veiligheid van de rationele puzzel waarin we nog een keer onderzoeken of we wel objectief de beste optie hebben gekozen. De veiligheid van nog een plan opstellen of nog een keer laten toetsen of wel de juiste interventies zijn bedacht. Terwijl het vaak allang tijd is om (ook) dat andere gesprek te voeren. Als je op tijd bent, kan dat prima zonder hulp en kan dat ook nog helpen het ongemak te bespreken. Kan het helpen om de relatie te verbeteren en mogelijk zelfs het ongemak productief te maken. Dat ongemak verwijst vaak ook naar zaken die we nog niet op tafel hebben gehad. Wacht je te lang, dan wordt dat gesprek lastiger en kan het alleen met een neutrale derde erbij. Anders is de kans erg klein dat je het verhaal van de ander nog met een open mind kan horen. Het zoeken naar common ground wordt dan wel heel ingewikkeld.

Het andere gesprek

Dat andere gesprek vraagt lef en bereidheid het risico te nemen dat er iets gebeurt dat  je niet voorziet of in de hand hebt. En dat gevoel van verlies van controle willen we het liefst vermijden. Liever houden we de schijn van controle en ontkennen we de dynamiek die zich voltrekt. Ook al begrijpen we elkaar niet en lopen de verliezen op. Hier moest ik aan denken toen ik een vertrekkende manager sprak. Het bestuur had in reactie op de aankondiging van het vertrek gereageerd met de opmerking: ‘Het was altijd de vraag hoe lang jij nog zou blijven.’ Soms helpt ontkennen om verder te gaan en te focussen op (andere) belangrijke zaken. “Denial is a river in Egypt". Soms maakt ontkennen het alleen maar erger. Dan is het meer een manier om te zeggen: 'ik durf het niet aan'.

De uitdaging is om te durven zoeken naar wat helpt om tijdig (eerder dan we geneigd zijn) de plek der moeite op te zoeken. In de wetenschap dat het de schade uiteindelijk beperkt. In periodes van stress en spanning val je terug op je routines. Alles in ons verzet zich juist dan tegen het opzoeken van het ongemak. En juist dan is het van de grootste waarde. Dat werkt alleen als je in staat bent onder druk je ratio te laten winnen van je gevoel, het ongemak op te zoeken en doen wat tegennatuurlijk voelt. 

Dat lijkt een weinig aantrekkelijke opgave ...

Ik ben okay, jij niet.

Onder spanning raken we elkaar kwijt. Een inzicht dat we allemaal kennen. Maar wat je snel vergeet als je zelf onder spanning staat. Dan richt je je meer en meer op je eigen gedachten. Je eigen afwegingen. Onder spanning probeer je nog steeds jezelf te blijven. Ik doe ook onder spanning erg mijn best om redelijk te zijn en oog te houden voor wat ik echt belangrijk vind. Lees: ook onder spanning heb ik het beste met mezelf en anderen voor. Het komt onder spanning alleen soms wat rottig mijn strot uit. Maar dat ligt aan die spanning, die druk, dat gebrek aan slaap. Niet aan mij. Ik doe ook maar mijn best. Toch?

Tegelijk heb ik onder spanning minder aandacht voor die ander. Die collega waar ik last van heb, die patient waarvoor het nooit genoeg is, die ambtenaar die zich achter de regels verschuilt. En ik ga toch steeds opnieuw de discussie aan. Waarom wil hij me niet begrijpen?
Na wat heen en weer pingpongen, ben ik er klaar mee. Niet nog een keer datzelfde verhaal! Niet weer diezelfde argumenten! Heb je hem weer. Ik blijf zo redelijk, maar wat is hij eigenlijk een ....

Dit kan je zien als de fundamentele attributiefout. Als het goed gaat, ligt het aan mezelf. Als het fout gaat aan de omstandigheden. Als de ander onaardig doet, ligt het aan hem of haar. Als hij ondanks de spanning iets goed doet, is dat logisch, komt het door de omstandigheden, door de druk, maar zeker niet door hem zelf. Zo zijn we allemaal in elkaar gezet, zo werkt het in onze hersenen. We hebben geleerd daar bewust mee om te gaan, anders zouden we constant gedoe hebben. Maar als je onder druk staat, wordt het veel lastiger die ander te blijven zien als een complexe persoon met net zoveel hebbelijkheden en onhebbelijkheden als jijzelf. Onder druk, wordt die ander steeds platter en simpeler. Tijdgebrek, druk en stress versterken deze neiging. Slaapgebrek past ook in dit rijtje. Dan viert de fundamentele attributiefout hoogtij en kunnen escalaties makkelijk optreden. Het is wel zo overzichtelijk, maar vaak niet erg behulpzaam.
(Plastisch geïllustreerd in deze vechtscene uit Toren C).

Als je merkt dat dat gebeurt, zou het helpen als er een lampje gaat branden of een belletje gaat rinkelen: Alarm, je blik vernauwt zich! Kijk uit, de escalatie is in volle gang! Helaas gebeurt dat niet. Wat dan enig houvast kan bieden om escalatie een halt toeroepen, is de wetenschap dat het kan helpen om de druk te verminderen of een time-out te nemen. En als dat niet helpt, zijn er genoeg betrokken of niet-betrokken buitenstaanders die kunnen helpen om met elkaar weer terug te komen in het goede gesprek. Mediation of mediationvaardigheden kunnen daar goed bij helpen. Al was het maar om elkaar weer te kunnen gaan horen en zien als meer dan alleen de veroorzaker van het probleem.

En soms is het al genoeg om de druk te verminderen door er gewoon een nachtje over te slapen.
Dat kan ook wonderen doen.

We gaan toch nooit vrienden worden ...

"Het gesprek aangaan heeft geen zin, we komen er toch niet uit.

“We gaan nooit vrienden worden.”

“Mensen veranderen niet. Dus we moeten het gedoe accepteren of weggaan."

Wie herkent deze verzuchtingen niet? Kennelijk leven we met de veronderstelling dat er maar een paar uitkomsten zijn uit een netelige situatie: Of je valt elkaar in de armen, of je bevriest het conflict en gaat er zo goed en zo kwaad als het kan mee om, tenminste als je elkaar niet de hersens in wilt slaan. 

De eerlijkheid gebiedt me te schrijven dat ik er vroeger ook wat simpeler over dacht dan nu. Na jaren conflicten en gedoe te hebben begeleid, heb ik gemerkt dat er vaak veel meer mogelijk is dan je vooraf bedenkt. Niet omdat je vooraf te weinig moeite doet of dat er in de gesprekken wonderen gebeuren. Maar meer omdat er veel meer mogelijk wordt als je in staat bent om serieus het gesprek aan te gaan en in staat bent de ander echt te horen. Dan kan de vijandigheid en de emoties veranderen. En vanuit een ander gevoel, kunnen er andere oplossingen worden gevonden. Er kan dan ruimte ontstaan voor het zoeken naar wegen waarin gezamenlijke belangen gediend kunnen worden. Alleen zijn die niet altijd te vinden. Niet altijd zijn er gezamenlijke belangen. 

In de praktijk blijken er dan vaak nog wel oplossingen te zijn die de verschillende belangen dienen. Oplossingen die tegemoetkomen aan verschillende belangen. Dit leidde in een conflict tussen bestuur en medezeggenschap bijvoorbeeld enerzijds tot aangepaste afspraken over de invulling van de taakverdeling tussen niveaus van medezeggenschap in combinatie met investeringen in opleidingen en anderzijds tot aanpassingen in de structuur.

Soms ook is het voldoende om de verschillen te kennen en te erkennen. Omdat iedereen eigenlijk best kan leven met het kennen van die verschillen zonder een ultieme oplossing. In een workshop over de Brexit daags na het referendum, bleek dit bijvoorbeeld een waardevolle stap. 

Tolereren van verschillen, verdragen van spanning, samenleven met respect en ruimte voor verschil als oplossing wordt vaak onderschat. Alsof dat eigenlijk mindere oplossingen zijn dan een dramatische ontknoping met verzoening als slotakkoord. Veelal is een van die andere opties een hele stap vooruit en helpt het om de spanning te verminderen. Daarmee kan het weer leefbaar en werkbaar worden. En nee, dat maakt je tegenstander nog geen nieuwe vriend. Maar vaak ontstaat er zo wel de ruimte om de ander weer meer te gaan zien als partij waarmee kan worden samengewerkt. 

Of zoals Amos Oz ooit schreef:

"Vrede is, net als het leven zelf, geen uitbarsting van liefde of een mystieke eenwording van vijanden, maar een eerlijk en verstandig compromis tussen twee tegenstrijdige belangen."

If you ask the wrong question ...

... you may end up in a dead end street.

Ever since the vote for the Brexit and against Bremain on June 23, it puzzled me what had happened. Like many others, it stayed with me throughout the days. In a lot of commentaries, it was mentioned that the referendum showed that a lot of people felt that politicians did not respond to their needs and worries. That the vote clearly showed that people had enough of the immigration policy, that especially people who were not able to find their place in the globalizing world, voted no. All explanations about how to interpret the no. And yet, it was unclear, it was a guessing game what to think. As if we had gone back in time to the Kremlin days. You never knew what it meant, yet there were insiders who knew that if Brezjnev stood on the left side of the balcony it meant something completely different than if he would have been spotted on the other side.

Lessons from the Bremain-Brexit referendum

This past week I taught a workshop on conflict management. Somebody suggested to spend a little time on applying what we learned on the Brexit-case. Within seconds people were voicing their opinion, and within minutes we would have ended up in a heated debate. As if we were discussing a Nexit. (The workshop was in The Netherlands).

Reframing and reformulating

We took a time out and reformulated the question and distinguished three different aspects. This helped to hear the different opinions and understand where people came from. We distinguished between:
1. Content/opinion. What is your opinion on Europe/EU?
2. Emotions/feelings. How do you feel about Europe/EU?
3. Concerns/needs. What is your concern? What do you need or wish?

On the level of the opinions there were just a few flavors: people were either for or against the EU. As if there were only two options.
We continued the talk and asked people to articulate their feelings. These feelings ranged from frustrations, disappointment to anger and impotency. Only one or two individuals expressed being thankful that Europe had not been at war in decades.
Than we asked people to express their concerns, needs or wishes. What happened than, was very interesting. Almost everybody felt the need for some sort of cooperation, some sort of creating a shared future and developing shared activities. Reform the cooperation and some of the procedures, yet no mention of leaving. The atmosphere in the room had changed from a fight or debate where one could be with the good guys or the bad guys, into a more open dialogue on what people missed, needed or hoped to find. A dialogue to understand rather than to conquer, to empathize instead of being insensitive to others. Same topic, translated into similar yet different questions, created a completely different discourse, feeling and conclusion.

Dead end street

It happened in the workshop as it so often happens in conflicts. If you ask the wrong question, you help to escalate the situation or freeze it. Create a deadlock where common ground can be found. Yet, it asks for a very strict and clear commitment to creating a process to explore and understand, before jumping to conclusions. It feels like taking a step back instead of moving forward. You are moving down a dead end street with emotions pushing you to continue till the end of the alley. The challenge is to stop this process, take a time out and try and look from a distance what might help to change the discourse and create any progress.

Counter intuitive 

The only way out feels counter intuitive: take a time out, sit down, and reformulate the questions. This does feel completely wrong and counter intuitive: to take a time out while you feel like running, to sit down and reflect while you want to conquer, re frame and reformulate questions, while you just want to shut the others' mouth.
However unnatural it feels, it is the only option. A hard lesson for Cameron and Johnston as it is for a lot of people who find themselves trapped in an escalated conflict.

Niets zeggen is ook een interventie ...

De afgelopen tijd volg ik het conflict tussen de Kinderombudsman en de Ombudsman met interesse. Fascinerend hoe een conflict tussen twee personen tot zulke proporties kan groeien.
De reconstructie in De Volkskrant laat een weinig fraai beeld achter. De indruk van achterkamertjes en persoonlijke vetes lijkt door het hele verhaal heen te spelen. Maar misschien is dat niet waar. Misschien is er wel wat anders aan de hand. Om niet geheel duidelijke redenen, heeft de Ombudsman ervoor gekozen geen commentaar te geven of slechts algemene, vooral procedurele opmerkingen te maken. Die laatste blijken niet altijd te kloppen. En dat maakt het er niet beter op.

In ieder geval kan je constateren dat de tijd niet geholpen heeft. Wat eerst begon als een mogelijk verschil van inzicht en een gedachte om eenzijdig te besluiten uit elkaar te gaan, heeft zich ontsponnen tot een landelijke rel.

In veel van dit soort situaties heeft een van de partijen het idee dat je er voor kan kiezen om niks te zeggen. Alsof je daarmee ook niets doet. In de praktijk blijkt keer op keer dat niets doen vaak een enorme impact heeft. Een impact die de nietsdoener geneigd is aan anderen toe te schrijven, want hij had immers niets gedaan. Niets is minder waar. In organisaties denken managers ook vaak dat ze gewoon even kunnen komen kijken bij de medewerkers, 'zonder dat ze iets doen'. Alsof je niets doet als je langskomt. Het feit dat je langsloopt of het feit dat je je onthoudt van commentaar heeft effect op mensen. Het opent een wereld aan gedachten en fantasie. En waar je in een goede verhouding er een positieve inkleuring aan geeft ("Hij heeft er vast alle vertrouwen in dat we het goed doen, en hoeft zich er niet zo nodig mee te bemoeien"), verandert dat naarmate de verhoudingen meer onder druk staan ("Wat moest hij hier? Heb ik iets gemist?'). En als de gespannen verhouding tot een conflict heeft geleid, wordt het nietsdoen, al gauw verdacht. ("Hij heeft vast iets te verbergen, anders zei hij wel wat. Of: Hij voert wat in zijn schild, we moeten ons indekken, anders zijn wij de klos.")

De Ombudsman lijkt al in die latere fase te zijn beland. Met het 'niets zeggen' berreikt hij het tegendeel en versterkt hij de weerstand tegen hem. Als hij niet uitkijkt, is hij straks zelf degene die het veld moet ruimen, met of zonder de Kinderombudsman. Om dat te voorkomen, kan hij beter vertellen wat er aan de hand is. Misschien eerst onder vier ogen of met een neutrale derde erbij. Nu kan het nog. Straks hoeft hij niks meer te zeggen.

Regels zijn goed, service is beter ...

Een paar dagen geleden viel mijn mond van verbazing ver open. Wat ik las, kon niet waar zijn!
Ik ontving een email van KLM in reactie op een klacht. In de email stond "Aan uw verzoek om compensatie kan ik helaas niet voldoen ... ". Wat volgde was een procedurele toelichting waarom de KLM volgens EU Verordening 261/2004 niet verantwoordelijk was voor het uitvallen van een vlucht "... als die door een andere maatschappij werd uitgevoerd". Huh? Nog voor ik kon denken, voelde ik de irritatie op komen als een wervelwind. Waar ging die irritatie over?

Wat was er gebeurd?
Wij hadden een retour Amsterdam-Sicilië (Catania) geboekt via de KLM-website voor een meivakantie. Naar Rome met de KLM en door met Alitalia. Heerlijk anderhalve week met de kinderen naar het deel van Sicilië waar we nog niet waren geweest.

Nu was er twee dagen voor onze terugreis brand geweest op het vliegveld van Rome. Daardoor waren er diverse vluchten gecancelled. Maar dat de KLM zich verschool achter een verordening en niet zelf de klacht wilde afhandelen of door wilde sturen, irriteerde me. Alsof KLM wel de voordelen van code sharing wilde, maar niet de nadelen. Dit irritteerde me. Ook omdat we al op diverse momenten fout waren voorgelicht door de KLM. Zo hadden we 4 uur voor vertrek vanuit Sicilie contact opgenomen met KLM met de vraag of de vlucht wel zou vertrekken. Immers, op de site van het vliegveld van Rome stond CANCELLATO. Nu is mijn Italiaans niet geweldig, maar dit liet weinig aan de verbeelding over. Toch zei de KLM: "... in onze systemen staat dat de vlucht gewoon doorgaat, dus dan kunt u daarvan uitgaan. Onze informatie is betrouwbaarder dan wat er op dergelijke sites staat... Bovendien wordt u gelijk omgeboekt op het vliegveld door onze mensen, mocht de vlucht alsnog worden gecancelled...." 24 uur eerder hadden we ook al contact gehad, met eenzelfde reactie. Toen was er nog geen informatie op de site van het vliegveld van Rome.

Vlek op vlek
Needless to say: bij aankomst op de luchthaven was de vlucht inderdaad gecancelled. En niet alleen deze vlucht. Dus het was een behoorlijke chaos op de luchthaven. En nee, er was geen KLM of Alitalia personeel dat ons 'gelijk' kon omboeken. Dus: maar zelf mobiel met Nederland gebeld om een alternatief te regelen. Dat duurde ruim een half uur en toen hadden we met 4 uur vertraging een vlucht naar Stuttgart, waar we met drie kleine kinderen moesten overnachten. Een hotel "... wordt voor u geregeld door de KLM desk op het vliegveld van Stuttgart, dat kunnen we niet via de telefoon ..."

Het ging nog even door. Aangekomen in Stuttgart moesten we toch onze koffers uitchecken, was de lieftallige KLM-medewerker al naar bed en moesten we zelf met drie kleine kinderen maar kijken waar we gingen overnachten. Enfin, we vonden een hotel en konden in ieder geval een paar uur slapen. De volgende ochtend vroeg kwamen we bijna vermoeider terug dan we op vakantie waren gegaan, ruim 12 uur later dan gepland.

Het was zo eenvoudig geweest ...
En natuurlijk kan een vlucht uitvallen. We zagen het min of meer aankomen, vandaar onze telefoontjes. Maar de KLM (en Alitalia) ontkenden. Nu was het zo fijn geweest als er pro-actief was gehandeld vanuit de KLM of Alitalia. Per slot van rekening was KLM de organisatie waar wij als klant vijf tickets hadden gekocht. Maar nee, dat gebeurde niet. Niet op de dag van de reis zelf en ook daarna niet. We werden niet op initiatief van de KLM gebeld met hulp om de gemaakte kosten te vergoeden. Nee, dat moesten we zelf maar via de website indienen. En nee, er was geen actieve poging ons als klant toch nog een goed gevoel te bezorgen. In plaats daarvan, worden wij op een procedurele route gewezen en wast de KLM haar handen in onschuld. Alitalia geeft de eerste vijf weken na het gebeurde geen gehoor. Tot we een reactie via de mail binnenkomt waar Alitalia ook onder de tafel duikt. Enkele citaten:

"Na onze standaard controles is gebleken dat vlucht AZ1726 van CTA naar FCO op 09/05/2014, geannuleerd was op hetzelfde dag wegens het brand incident op de luchthavan van Rome. Aangezien deze ongelukkige gebeurtenis werd veroorzaakt door redenen die volledig buiten de controle van de vervoerder plaatsvonden, betreuren wij het om u te informeren dat wij niet kunnen voldoen aan een verzoek om schadevergoeding. Feitelijk is in verordening EC 261/2004 vastgelegd (in artikel 5.3 en Resolutie 14) dat de aansprakelijkheid van de luchtvaartmaatschappij wordt ontheven wanneer de annulering van een vlucht is te wijten aan "buitengewone omstandigheden" die niet voorkomen hadden kunnen worden, zelfs als alle mogelijke maatregelen waren genomen, zoals in dit geval"
Let op de draai van het ontheven worden van de verplichting een vergoeding te geven, naar het niets kunnen doen. 

Het wordt nog mooier aan het eind van de brief van Alitalia:
"Wij hopen dat u uw standpunt over wat er is gebeurd heroverweegt en dat wij u in de toekomst weer mogen verwelkomen op een van onze vluchten."
Huh? Omdat Alitalia zich onder haar morele verantwoordelijkheid uit kletst, zou ik mijn standpunt heroverwegen? Lijkt me erg waarschijnlijk.

Regels als hulpmiddel of om achter te schuilen?
Nu schrijf ik dit op mijn blog over conflicten. U denkt wellicht, waar gaat dat heen? Deze ervaring en mijn irritatie, zetten mij aan het denken over de effecten van procedures en regeltjes op gevoel en houding. Ik ervaarde zelf hoe deze procedurele manier mij irriteerde en het gevoel gaf dat wij er niet toe deden. Ik voelde me in de kou gezet en dat riep mijn irritatie op. Die irritatie vertaalt zich ergens in. We weten steeds beter hoe groot de rol is van emotie in gedrag. Nu gaat het hier om een eenmalige transactie (hoewel ik vaker vlieg) en zal het effect daardoor mogelijk beperkter zijn dan in een andere relatie. In dit geval merk ik dat ik minder loyaliteit voel als klant naar KLM. Dat effect merk ik bij me zelf. (De minder politiek correcte reactie die ik waarnam in mezelf was de gedachte: "als zij zich achter onbekende en onlogische regels gaan verschuilen, zoek ik de grenzen binnen die achterlijke regels". Daar heb ik niets mee gedaan, maar ik registreer wel de gedachte die in de eerste seconden na lezing van de mail naar boven kwam. )

De letter en de geest
Nu kan ik me voorstellen dat in situaties waar de relatie van groter belang is of er meer frequent contact is, dat een dergelijke procedurele houding ernstige gevolgen kan hebben. In steeds meer organisaties neemt het organiseren door procedures en protocollen een grote vlucht. Van rechtbanken tot ziekenhuizen, van hogescholen tot zorginstellingen: procedures en protocollen worden steeds belangrijker. In toenemende mate word ik ingeschakeld bij conflicten waar juist het werken met procedures en protocollen tussen mensen in komt te staan en bron van irritaties en conflicten is. Protocollen zijn dan vaak verworden tot doel op zich in plaats van als hulpmiddel om een doel te bereiken

In principe zijn protocollen en procedures hulpmiddelen en manieren om beleid en (professionele) uitgangspunten concreet te vertalen. Daarbij zou je kunnen zeggen dat de procedure de 'letter' is die uit de 'geest' van het beroep of het beleid voortkomt. Dat roept dan gelijk de vraag op hoe je ervoor kan zorgen dat die 'geest' blijft gelden en niet wordt overvleugeld door de 'letter' van het protocol. Hoogopgeleide professionals voelen zich veelal in hun beroepseer aangetast en hebben daar vaak casuistiek bij die laat zien dat de praktijk soms veelkleuriger is dan waar het protocol voor is bedacht. En dat toepassing van het protocol of de procedure juist indruist tegen het beleid of de beroepsethiek. Dat vraagt dus dat protocollen en procedures met beleid en kennis van zaken worden toegepast en soms ook juist terzijde worden gelegd. Het alternatief is dat de procedures regeren en de 'vinkjes' in de excel sheets leidend worden. Daarin ligt een belangrijke bron van conflicten: leiden de protocollen en de procedures òf leiden de professionals en het beleid. In dat laatste geval zijn de procedures ondersteunend en niet leidend.

Vertrouwen is goed, controle is ...

Twee jaar terug schreef ik een andere blog over procedures en vertrouwen (Vertrouwen is goed, controle is beter). Dit is inmiddels mijn meest gelezen blogje. Dat onderstreept wat mij betreft dat de spanning tussen regels en professie, tussen beleid en protocollen, er een is die op veel plekken leeft en aanleiding geeft tot gedoe. Dat gedoe is op zich niet verkeerd. Het vraagt dat je met elkaar in staat bent het gedoe de betekenis te geven van met elkaar in gesprek gaan over het vinden van de balans tussen professioneel handelen en uniformiteit, tussen beleidsuitgangspunten en concrete regels. De sleutel ligt vooral in het onderzoekende gesprek en de betekenisgeving daaraan. En dat is vaak veel moeilijker dan het vaststellen van een verbeterd protocol. Dat vraagt moed en vertrouwen. Daar is nog een wereld te winnen...

Reacties?
Heeft u reacties of eigen voorbeelden? Ik nodig u graag uit die op te sturen.

Aanspreken staat in alle gedragscodes ...

Het lijkt zo gemakkelijk...
... maar als het er op aan komt is het dat niet: aanspreken. Vooral als het ergens over gaat, wordt het snel ingewikkeld om elkaar aan te spreken. 

Daar moest ik aan denken toen ik een manager hoorde vertellen dat op zijn afdeling een onderzoek was uitgevoerd naar het functioneren van de afdeling. Er waren signalen dat het niet zo goed ging. De directie had wel eens gevraagd of het goed ging. Maar daar was het bij gebleven. De verhoudingen waren niet erg soepel, maar ja, het was maar werk. Je hoefde geen vrienden te worden. En zo ging het een tijdje verder. De prestaties waren matig, de vragen werden herhaald, de antwoorden ook. Er werd aan gewerkt, en het lag ook aan de andere afdelingen. Er veranderde niks. Tot op een bepaald moment de directie er klaar mee was. De vlam sloeg in de pan, dossiers werden nageplozen, mails gecheckt, protocollen tegen het licht gehouden.

Waarom Tai Lung een gevreesde tegenstander werd

In een eerdere blog schreef ik hierover (Testosteronmomentjes, 17 april 2014). Er werd een conclusie getrokken: het management deugde niet en moest het veld ruimen. Wat volgde was een lange, vervelende juridische procedure met alleen maar verliezers. En ik vroeg me af hoeveel moeite er gedaan was elkaar te bereiken en aan te spreken. En terwijl ik daarover nadacht, zag ik met mijn kinderen de film Kung Fu Panda. Daarin ging het bij Tai Lung mis en wordt hij een gevreesde vijand werd. In de film komt het uiteindelijk goed…

Tai Lung als welpje, voordat hij de gevreesde vijand werd in Kung Fu Panda- DreamWorks, 2011

Maar wat maakt het nu zo lastig om elkaar aan te spreken? Het beest in de ogen te kijken, als het begint te grommen? In bijna alle kernwaarden of integriteitsregels wordt het benoemd of wordt ernaar verwezen: wij spreken elkaar aan, wij geven elkaar feedback. De praktijk is een hele andere. We vinden het heel erg lastig om elkaar aan te spreken en feedback te geven die hout snijdt. In trainingen proberen we het te leren. En dan klinkt het altijd heel eenvoudig: "Feedback is commentaar dat we geven of ontvangen op iemands gedrag of houding. Via feedback leer je hoe gedrag of houding overkomt en welke gevolgen dat gedrag voor de ander heeft. Feedback kan zowel positief ("Wat heb jij dat voorstel helder gepresenteerd. Ik snapte het meteen!") als negatief ("Ik vond het vervelend dat je mij tijdens mijn presentatie telkens in de rede viel") zijn." Zo eenvoudig, en toch zo lastig in de praktijk te brengen.(Een filmpje van Draadstaal illustreert dit op een ludieke manier-Coachingsgesprek)

Daarbij is het goed om je te realiseren dat er allerlei krachten zijn die feedback neutraliseren. Zo sluit feedback vaak niet echt aan bij vragen en belevingswereld van de ander, waardoor het effect beperkt is. Wat kan de ander met jouw goedbedoelde feedback? Hoe kan je feedback geven waar hij wat mee kan? Wanneer heb je zelf iets gedaan met feedback van die ander? Hoe kan je de ander helpen naar zijn eigen gedrag te kijken? En hoe laat je ruimte zodat die ander in vrijheid kan overwegen of hij iets in zijn eigen gedrag wil veranderen? Dat zijn in ieder geval momenten die ik herken als waardevol: waar ik zelf de ruimte heb te kiezen wat ik doe. En je dan te realiseren dat het je helpt effectiever te handelen en succesvoller te worden. Juist in die koppeling dat die ander er wat aan heeft, schuilt vaak het probleem. Want eigenlijk wil je gewoon vooral iets kwijt. En ben je er niet mee bezig die ander te helpen ergens verder mee te komen. 

Waarom feedback niet werkt

Jacobs beschrijft een belangrijke kracht die hierbij een rol speelt. Hij stelt dat feedback die afwijkt van ons eigen zelfbeeld veelal geneutraliseerd wordt (Waarom feedback niet werkt - 2009). Met andere woorden: we zitten niet op corrigerende feedback te wachten en doen er alles aan om ons zelfbeeld in stand te houden. Dus rationaliseren we het weg of ontkrachten het. Soms expliciet, meestal alleen in ons eigen hoofd.

In zijn boek beschrijft Jacobs cognitieve dissonantie als belangrijke verklaring. Feedback die afwijkt, wordt als onprettig ervaren en van dat gevoel willen we af. Het zou misschien het beste zijn om de feedback ter harte te nemen en ons gedrag aan te passen. Daarbij nemen we dan op de koop toe dat we ons zelfbeeld moeten bijstellen. Het is alleen veel makkelijker om de feedback weg te rationaliseren en toe te schrijven aan externe factoren waar we geen greep op hebben of degene die de feedback geeft niet serieus te nemen. 

Het begint met emotie

En daar ging het in eerste instantie niet om. Het begint met emotie: je hebt last van bepaald gedrag, je vindt er van alles en nog wat van. En dat wil je kwijt. Dat is wezenlijk wat anders dan: je ziet iemand iets doen en vraagt je af wat je kunt doen om hem te helpen verder te komen. En toch zou daar weleens de sleutel kunnen liggen. In het moment zelf voelt dat als onnatuurlijk gedrag. Het vraagt van jou om tegen je eigen neiging in te gaan om het de ander nog eens goed in te wrijven. Maar als je het doet, help je wel om mogelijke escalaties op termijn te voorkomen. De Roos van Leary is een model dat heel eenvoudig beeld geeft van je eigen neiging om het nog eens in te peperen. Tegelijk helpt het om je eigen neiging in dit soort situaties tegen het licht te houden en alternatieven te vinden. Daarmee helpt het je uit het moeras te blijven van het nog een keer duidelijk zeggen, zogenaamde afspraken te maken en vervolgens geërgerd te merken dat er niks verandert.

Zo teruglezend, lijken het relatief eenvoudige inzichten. De crux ligt er volgens mij in om te kijken wat helpt in een specifieke situatie om dit soort inzichten in de praktijk toe te passen. Hoe zorg je dat de andere partij zich gehoord voelt en het gevoel heeft serieus genomen te worden? Hoe voorkom je dat oneffenheden in de samenwerking blijven bestaan of uitgroeien tot obstakels? En wat kun je doen als het toch te ver gegaan is? In de praktijk zie ik dat er vaak veel meer mogelijk is om partijen weer tot elkaar te brengen. Dat begint met het besef dat het kan helpen zonder oordeel naar de ander te luisteren, zodat je de ander echt kan horen. Pas als je dat doet en de ander je oprechte interesse ervaart, kan je een basis leggen waarop de ander openstaat voor jouw feedback.

... Aanspreken is zinloos zonder oprechte interesse

Simpel gezegd, lastig om toe te passen. Maar misschien wel een beginnetje, al was het maar in het bewustzijn dat aanspreken een vrij zinloze kreet is, als het niet is vanuit oprechte interesse in de ander.